Monday, August 29, 2011

Evaluating Decisions and the Long Term Perspective

 In this sentence 3 words are important to look at sustainability in your company's and organisations.
let us start with the last one :

-Long Term:

Sustainability, and this in the meaning of social value , economical value , respect for environment, human respect, continuous improvement can only be achieved if you look beyond the shortterm results.Short term thinking will solve only the symptomes , but not go to the real rootcauses.

- Decisions:

Thinking is good , reflecting and step back are good to see the whole picture , but beside that the intention has to be there to DO things ...take action ...take charge!!Therefore you have to decide to do something and not to be afraid of failure:failure and experiencs are good way's to learn!

- Evaluating:

See your organisation as a living system and don't look seperately to the parts , but look at the interrelationsships between the parts.Try to see the patterns of behavior beyond the events.

The following article give you a very good storyabout the above.


Evaluating Decisions and the Long Term Perspective

Wednesday, August 24, 2011

Digital ecosystems: A framework for online business

Systems has interdependent components which are in a dynamic action, to fullfill a purpose .When you look today , what happens in social media and how it is used ( more for marketing today) we can believe that the interaction of this system with the socialsystems and ecosystems are creating what can be called a digital eco system
The following article by Ryan McCormack goes about that:

Digital ecosystems: A framework for online business | bitstrategist :: thoughts about 1s and 0s

Tuesday, August 23, 2011

Meten is weten.de Balanced Score Card en systeemdenken



Er is een spreekwoord dat zegt “meten is weten”, maar het meten van de foutieve indicatoren of variabelen  kan de organisatie doen afdwalen van zijn  strategische objectieven  en het moeilijk maken om de redenen van prestatie verbeteringen  of verslechteringen te ontdekken en te begrijpen .
Vele prestatiemetingen zijn niet in lijn met de strategieen , en ondanks dat de meeste strategieen klantgericht zijn , worden resultaten nog dikwijls voorgesteld per functie , business unit of /en produktlijn.
Toch waait er een nieuwe wind : De meeste organisatie’s zijn overtuigd dat er een belangrijke paradigma shift moet ontstaan:
-       Uittreden uit de silo-mentaliteit en kijken naar het gehele:wat telt is het doel van de organisatie en niet de prestatie’s van de organisatie componenten.
-       Niet alles moet gemeten worden : het is belangrijker .de kritische variabelen te bepalen en hun oorzaak-gevolg relatie in kaart te brengen zodanig dat de metingen van die variabelen aanleiding kunnen geven tot interventie’s in gans de organisatie
Daarom worden er twee concepten gecombineerd:
1.   Balanced Scorecard
2.   Systeemdenken
1.Balanced Scorecard

De Balanced ScoreCard is een instrument om de prestaties van een onderneming te beoordelen. Waar traditioneel de nadruk vooral op financiële kengetallen lag, wijst dit model er op ook aandacht te hebben voor de elementen die deze financiële resultaten beïnvloeden.
 De elementen worden in vier dimensie’s gegroepeerd:
-       de financiele dimensie:de ultieme financiele resultaten
-       de klant dimensie: waardebijdrage voor de klant
-       de dimensie van interne processen :effectiviteit en efficientie van processen
-       de dimensie van innovatie en lerend vermogen :persoonlijke en organisatieontwikkeling.


 Zoals de naam van het model aangeeft, poogt de BSC de juiste balans te vinden tussen de verwachtingen en de belangen .
van de aandeelhouders, de klanten, de eigen medewerkers en de organisatie zelf.
Deze methodiek werd ingevoerd door twee Harvard professors, Robert Kaplan en David Norton in 1990 en was gesteund op een systemisch inzicht van de organisatie door te kijken naar de oorzaak en gevolg relaties doorheen de verschillende dimensie’s en vertrekkende van de missie, visie en strategie van de onderneming.

2.Systeemdenken
Een systeem is een collectie van delen , dat met elkaar in een oorzaak-gevolg relatie staat  en zodanig functioneert als een geheel.De organisatie moet gezien worden als een integraal systeem en niet als de som van zijn processen.
Systeemdenken is een manier om een inzicht te krijgen in de structuur van de kritieke variabelen die het gedrag bepalen en zodanig ook de resultaten van de organisatie.
Het laat toe:
-       oorzaak en gevolg relatie’s beter te verstaan
-       lange termijn impact beter te verstaan
-       het beter inzicht krijgen in de te ondernemen actie’s


Het toepassen van een balanced scorecard is een beginfase om systemisch de organisatie te meten , maar nog te veel wordt enkel gekeken naar de relatie van de resultaatindicatoren in de verschillende dimensie’s( leading indicator’s) en nog te weinig naar de onderliggende structuren en gedrag ( lagging indicator’s) die deze resultaten bepalen .
Het is daarom belangrijk om per dimensie de onderliggende oorzaak-gevolgrelatie’s van kritische variabelen te bepalen en te meten , om daarna doorheen de dimensie’s de linken te leggen .

Friday, August 19, 2011

De Spijker

een mooi verhaaltje , om eens na te denken.

De Spijker


Op een dag liep er een man langs een huis en zag een oud dametje in haar schommelstoel, een oud mannetje dat naast haar in zijn schommelstoel de krant las en een hond die tussen hen in op de veranda lag te janken alsof hij pijn had.
Terwijl hij langs liep vroeg de man zich stilzwijgend af waarom de hond zo kermde. 
De volgende dag kwam hij weer langs het huis. 
Hij zag het oude paar schommelen in hun stoelen en de hond tussen hen in liggen en hoorde hem hetzelfde gepijnigde geluid maken. 
Verwonderd beloofde de man dat hij, als de hond de volgende dag nog zo jankte, het oude stel zou vragen wat er aan de hand was met het dier.
Op de derde dag zag hij hetzelfde tafereel en dit maal hield hij het niet langer uit; “Neemt u mij niet kwalijk mevrouw”, riep hij naar de oude dame, “ wat is er met uw hond aan de hand?”. 
“Oh die”, zei ze, “die ligt op een spijker”.
In de war gebracht door haar antwoord vroeg de man; “ Als hij op een spijker ligt en het doet zeer, waarom staat hij dan niet gewoon op?”.

De oude dame glimlachte en zei op een lieve oma-achtige toon: “ Nou lieverd, het doet net zeer genoeg om er over te jammeren maar nog niet zeer genoeg om in beweging te komen”. (auteur onbekend)



Thursday, August 18, 2011

Bij ubeon|academy hebben we oog voor wat vandaag nodig is om ook morgen succesvol te zijn!

Methodes uit het verleden hebben hun nut bewezen, doch zijn vandaag onvoldoende om de gevolgen van het toenemende tempo van verandering en de stijgende complexiteit te beheersen. Het logisch en analytisch denken schieten tekort.

Nu is het tijdstip aangebroken van het systemisch of circulair denken. Hierover zijn nog zeer weinig opleidingen beschikbaar en met ubeon willen we daar vandaag aan verhelpen!

Wil je weten wat systeemdenken inhoudt en wat je er mee kunt doen?

Bekijk dan het aanbod van onze systems thinking foundation .

Tijdens deze opleiding leer je systeemdenken in een business context, met focus op leidinggeven, samenwerking en organisatie-ontwikkeling.

Weet je al wat meer over systeemdenken en wil je deze vaardigheid verder ontwikkelen?

Bekijk dan het aanbod van onze systems thinking practitioner.

Tijdens de systems thinking practitioner verwerf je strategisch inzicht in de complexe werking van systemen: teams, bedrijven, organisaties en leer je hoe je deze systemen grondig kunt bijsturen met kleine ingrepen.

Voor wie is deze opleiding bedoeld?

Deze opleidingen zijn bedoeld voor leidinggevenden, ondernemers, zelfstandigen en high-potentials die systeemdenken willen toepassen in hun business context.

De focus ligt op toepassing in business-context, leerervaringen en onmiddellijk resultaat.

Ides De Vos

Wednesday, August 17, 2011

Fouten tegen de systeemwetten oorzaak van Britse Riots?

Als we de beelden zien van de Britse riots, mijn eigen belevenissen in Vancouver en nog andere gebeurtenissen in het verleden , zijn we vlug geneigd de schuld te geven aan verschillende sociale instellingen en gemeenschappen : de armen , werkloze jeugd, consumptie maatschappij, opvoeding, politiek, de politie en dergelijke meer.

Het is natuurlijk de samenhang,communicatie en verbindingen tussen die sociale systemen ,dat alles zo complex maakt.

Hoe minder communicatie, hoe complexer het system zich gaat gedragen.
Meer en meer krijgen we in onze samenleving, en in Engeland misschien nog meer uitgesproken , de "upper class" en "lower class". Zoals  bij het TV programma "Schone Schijn" Hyacinth Bucket en Onslow.
Meer en meer wordt men er zich ook van bewust dat opklimmen  van lower naar upper aartsmoeilijk wordt en het voor een sociaal subsysteem , zoals werkloze jongeren , arbeiders het niet meer mogelijk wordt van onze consumptie en luxe maatschappij te genieten :Tragedy of the commons!!

Zoals vermeld in en dagblad:"de werkschuwe Onslow zei ooit tegen zijn vrouw: Ik moet de economie in het oog houden . een man in mijn positie moet zich wel afvragen, hoe lang het land zich nog mensen als ik kan veroorloven"

Dit zegt al genoeg : de lower klasse voelt zich uit het systeem gesloten, wordt niet gehoord, niemand luister naar hen , krijgt geen middelen ..... vindt zelf zijn plaats niet in het systeem .
Nochtans een systeem kan enkel maar goed functioneren als de systeemwetten nageleefd worden:

De behoeften die ten grondslag liggen aan de systeemwetten zijn bij:

1.Binding: de behoefte om ergens bij te horen;

Iedereen heeft evenveel recht heeft op een plek in dat systeem. Het gaat hierbij om het respecteren en erkennen van ieders positie in het geheel. Buitensluiting, iemands plaats innemen of iemands plek vergeten kunnen leiden tot verstoringen, blokkades of conflicten die het geheel verzwakken.

2.(Rang)orde: de behoefte aan veiligheid van sociale regels en voorspelbaarheid;

De systemische orde zal vaak samenhangen met de functionele hiërarchie of structuur, maar gaat dieper dan alleen een opdeling van verantwoordelijkheden. De rangorde gaat met name om de betekenis van ieders plek in het systeem: zonder erkenning voor de waarde van die plek, zullen al gauw dynamieken ontstaan die een poging zijn om die erkenning alsnog te verkrijgen of af te dwingen.

3.Evenwicht bij geven en nemen: de behoefte aan gelijkwaardigheid.

Het is belangrijk dat een ieder beloond wordt voor zijn of haar unieke bijdrage aan de organisatie – materieel of immaterieel.

Het begrijpen van problemen in levende systemen, wordt vergemakkelijkt door systeemdenken , die je een inzicht geeft in onze complexe situatie's.
http://academy.ubeon.com 







Monday, August 15, 2011

Ubeon Academy-Systeemdenken-NLP

Onze maatschappij wordt meer en meer complexer.Deze complexiteit wordt in de hand gewerkt door vele dingen maar communicatie en kennisgeving langs sociale media speelt een grote rol.
Linkedin, Facebook, Twitter, Blog's ....maakt het communicatienet tussen individuen en groepen nog meer complexer: wie spreekt tegen wie ? wat wordt tegen wie gezegd en gedeeld?  wat zijn de reactie's, hoe gedragen de actoren zich ?
Het begrijpen van die complexiteit kan niet gebeuren door ons lineair denken , het zien van interrelatie's en feedback loops gaat het ons gemakkelijker maken :dat leert systeemdenken ons!!
Ubeon Academy heeft een gamma van workshops en trainingen die je op weg zetten om de mindset van systeemdenken en zijn methodes aan te leren
Bekijk aandachtig de video
http://academy.ubeon.com .
 



Sunday, August 14, 2011

Groepsdenken en berusting

Enkele jaren geleden waren er grote onlusten in het noorden van Parijs, die zich hebben uitgedeind tot andere steden in Frankrijk en zelfs in Belgie.
Onlangs kregen we de onlusten in England, en zelf heb ik een riot meegemaakt in Vancouver.
Er is duidelijk een creatie van onevenwicht tussen onze sociale systemen aan de gang, waartegen de overheid  en ordediensten machteloos  staan.

Toch  wil ik iets kwijt over het gevaar van groepsdenken ,berusting in vroegere ervaring :

  Het verhaal over de riot  in Vancouver  ter aanleiding van het verlies van een ijshockeywedstrijd voor de finale van de Stanleycup tussen Vancouver Canucks en Boston Bruins( Canada tegen US).
Bij mijn aankomst in Vancouver , zei men mij dat het die dag groot feest zou worden want de Canucks speelden tegen Boston de 6° wedstrijd met een 3-2 voorsprong in Boston .
Daar waren ongeveer 100.000 man op straat.......maar ze verloren.Fans ontgoocheld maar alles bleef kalm...er kwam 2 dagen daarna de 7° wedstrijd voor de beslissing in Vancouver!!!
Terug veel volk , 120000 man in centrum en iedereen was overtuigd van de zege!! maar .....Boston won de Stanleycup in Vancouver!
Gevolg:
Vernietigingen in de stad door Vancouversfans tegen hun eigen stad :
- 150 gewonden
- 12 wagens in brand
- 2 politiewagens in brand
- Ruiten van grootse warenhuizen uitgeslagen
- Plunderingen
-Uitdrijven van fans met traangas door oproerpolitie

De dag daarna werd er overal op borden geschreven :why en hoe kon dit gebeuren???
Volgens politie en bestuur werden er lessen getrokken uit de onlusten in 1994, en inderdaad Vancouver had de laatste jaren grote massaevents georganiseerd , met succes: De Olympische Spelen in 2010, de ijshockeywedstrijden in het jaar en nu de Stanleycupfinales tot die fameuse woensdag 17 juni., Hun systeem werkte en de Vancouverse bevolking als systeem was befaamd voor zijn teamspirit, zijn vriendelijkheid , zachtmoedigheid, greendenken .

Uit mijn eigen bedenkingen en wat ik daarna gehoord heb zijn dit mijn vaststellingen :

- Vancouver had een geweldige shared vision over de wedstrijd : De stanleycup zou na 18 jaar terug naar canada komen........de ontgoocheling en frustatie moeten zo hoog geweest zijn dat bepaalde subsystemen door de bol gingen .
- Overheid en politie hadden het idee , dat alles wel zou kalm blijven , berustend op de kalmte 2 dagen daarvoor.
-Groepsdenken en berusting dat alles en iedereen onder controle is , gebaseerd op de voorbijgaande events: daardoor weinig politie op straat en als er was geen interventies.
- Twee externe factoren : alcohol en een extern subsysteem( hooligans , geen fans , gen blauwe T-shirts) waar de organisatie's geen of weining rekening met gehouden heeft.

Misschien kennen jullie ook zo verhalen , waar groepsdenken , berusting, vroegere ervaring nefaste gevolgen gehad heeft.

Saturday, August 13, 2011

Nadenkertjes van Ackoff om de week van 15 aug te beginnen

Ben enkele dagen naar Fontainebleau geweest, in het mooie park gewandeld en het prachtige kasteel bezocht.Ook eens langs INSEAD voorbijgereden : de befaamde management school( en wel terecht).

Onvrijwillig vielen er terug enkele Managent f-laws van Ackoff te binnen :

- An organization's planning horizon is the same as it's CEO's retirement horizon

- Business schools are as difficult to change as cemeteries , and for the same reasons

- The less managers expect of their subordinates, the less they get

- Business schools are high security prisons of the mind

Terug wat nadenkertjes.

Wil ook wel afsluiten met deel 3 van Ackoff's visie van systeemdenken:














Monday, August 8, 2011

Meten is weten........maar weten we, waarom we meten

Wanneer we een probleem systemisch willen beschrijven en onderzoeken , is het noodzakelijk dat we een verhaal vertellen , gesteund op objectieve feiten en data.
Deze zijn nodig  om ons probleem of situatie zo duidelijk mogelijk te beschrijven en daaruit trends in de tijd kunnen beschrijven.
Metingen moeten resultaten weergeven , maar ook de prestatie's van processen , mensen en gedragingen die aanleiding geven naar de eind resultaten.

Metingen kunnen gebeuren op verschillende manieren: door indicatoren, surveys, audits, interviews, balance score card, enz.
Waarom zijn de metingen nu zo belangrijk voor een bedrijf?
 Lees hieronder 8 redenen waarom jouw bedrijf ook aan prestatiemeting zou moeten doen.

1. Metingen sturen gedrag aan:
 Veel mensen, bewust of niet gedragen zich volgens het volgende mentale model: " Beoordeel me correct en ik zal er mij naar gedragen!"

2.Metingen maken resultaten zichtbaar:
 Als het niet gemeten kan worden, is het niet beheersbaar (en dus moeilijker te ontdekken!).

3. Metingen focust op de essentie
In een complexe en snel veranderde samenleving, waar zoveel activiteiten uitgevoerd worden, zal er altijd meer aandacht besteed worden aan activiteiten die gemeten worden (zeker als ze verbonden zijn aan waarderingssystemen)!

4.Metingen verduidelijken verwachtingen :
Metingen worden gebruikt als communicatiemiddel om de verwachtingen duidelijk te verwoorden.
Zowel bij medewerkers als leidinggevenden is dit zeer belangrijk!

5.Metingen verhogen de objectiviteit:
Metingen zijn essentieel bij "management by facts".

6.Metingen verbeteren de uitvoering:
Metingen zijn een goede hulpbron om een interventie om te zetten tot een actie.

7.Metingen bevorderen feedback:
Feedback is het navigatiemiddel voor individuele en prestatieverbetering in een organisatie.

8. Metingen verbeteren en versnellen de besluitvorming:
De oorzaak van foute beslissingen ligt meestal in het ontbreken van data en feiten

Metingen is een belangrijk en noodzakelijk onderdeel van het leerproces, maar natuurlijk moet er gekeken worden naar het belangrijkste.

Zoals Albert Einstein zei:
"Everything that can be counted does not necessarily count; everything that counts cannot necessarily be counted.
Albert Einstein 




Sunday, August 7, 2011

Nadenkertjes van Ackoff om de week te beginnen

Russel Ackoff heeft een ganse reeks Management f-Laws samen gebracht in een boek :
Hier een 5-tal als Week-end nadenkertjes om fris de week te beginnen :
You rarely improve an organisation as a whole by improving the performance of one or more of its parts
The future is better dealt with assumptions than forecasts
Conversations in a lavatory are more productive than the ones in the boardroom
The less managers understand their business, the more variables they require to explain it
The higher their rank, the less managers perceive a need for continuing education , but the greater the need for it
Veel plezier ermee

Friday, August 5, 2011

Ackoff on systemsthinking part 1

Besluitvorming


Besluitvorming voor de toekomst

In de huidige complexe en snel veranderde wereld is het zeer cruciaal voor individuen en organisatie’s de juiste besluiten te nemen bij het nemen van actie’s om onze persoonlijke en/of organisatorische doelstellingen en resultaten in de toekomst met succes te bereiken .

Willen we niet alleen succesvol zijn op korte termijn , maar het blijven op lange termijn , dan moeten we de volgende drie punten in acht nemen bij het nemen van beslissingen :

1.Er moet gestreefd worden naar “duurzaamheid “.

Het woord duurzaamheid wordt heden ten dage gepast en ongepast in de mond genomen :duurzame ontwikkeling, duurzaam proces,duurzame communicatie, duurzame probleemoplossing enz…
Een eenvoudige definitie van duurzaam zou kunnen zijn : het blijvend verbeteren van activiteiten rekening houdend met de impact op technologie, economie , samenleving en natuur.Natuurlijk kan de definitie verschillen naargelang de context en samenstelling met andere woorden .
Het is wel algemeen aanvaard dat om op lange termijn te overleven , processen en activiteiten rekening moeten houden met :

-       de technologische dimensie’s
-       de ecologische dimensie’s
-       de economische dimensie’s
-       de sociale dimensie’s 

2. Er moet gestreefd worden naar een integratie van, en afstemmen tussen de dimensie’s

Deze afstemming kan lineair gebeuren , waar iedere dimensie apart kan beschouwd worden en afgewogen worden . Er is niet onmiddellijk een samenhang , maar men streeft naar een evenwicht.

Wanneer we systemisch kijken ,houden we voortdurend rekening met de in- terafhankelijkheid van de dimensies. Geen enkele dimensie kan op zichzelf bekeken en gewogen worden. De dimensies staan niet naast elkaar en men kan ze niet afzonderlijk beschouwen. Steeds moet een dimensie bekeken worden in samenhang met de andere dimensies. Men kan ze wel onderscheiden maar niet scheiden.

3. Er moet gestreefd worden naar een echte probleemoplossing en niet enkel het verwijderen van de symptomen 

Door te weinig naar het gehele te kijken , en ons teveel toe te splitsen op gedeeltes van het probleem , geven we vlug een “oplossing” om toch maar succes te hebben , geen fouten te maken  en geen risico’s te nemen . Daardoor wordt de fundamentele oorzaak vaak uit het oog verloren

Er is vandaag duidelijk een teveel aan voorgekauwde oplossingen en een tekort aan systemische inzichten en systemisch denken  in onze organisatie’s en samenleving , waardoor onze besluitvorming niet de gewenste resultaten op lange termijn kan geven .
Systeemdenken is daar een oplossing voor en kan aangeleerd worden!!
Voor verdere informatie over begeleiding en training ; neem contact met

Ides De Vos
Performance Improvement Expert
ubeon I business experts: www.ubeon.com
Cederdreef,9, 9230 Wetteren Belgium.
tel: +32(0)9 324 16 16
fax: +32(0)9 324 16 17
GSM: +32 492 65 79 55
en onze site voor de trainingen : http://academy.ubeon.com

Thursday, August 4, 2011

Wat is een systeemdenker

Onze maatschappelijke samenleving , ons beroepsleven wordt heden, en zal ook  in de toekomst meer en meer beinvloed worden door nieuwe technologische ontwikkelingen, nieuwe organisatiestructuren, en globale economie. Gans de samenleving wordt complexer en problemen moeilijker te begrijpen en op te lossen .

Louter analytisch en logisch denken gaat niet meer volstaan!!!
Een meer relationele denkwijze moet er aan toegevoegd worden om complexe situatie’s effectiever te kunnen behandelen .Dat geeft U het systeemdenken!! 

Systeemdenken is een benadering die tracht overzicht van het geheel te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen zonder te overwegen welke rol deze delen in het groter geheel spelen.
Men bekijkt het gehele niet meer als een keten van oorzaak en gevolgrelatie’s tussen de delen maar men kijkt naar de interagerende en dynamische relatie’s tussen die delen  De denkgewoonten van een systeemdenker zijn de volgende:

1. Probeert het grote geheel te begrijpen.
2. Houdt er rekening mee , dat mentale modellen  de huidige realiteit en toekomst beïnvloeden.
3. Bekijkt hoe elementen in systemen in de loop van tijd toe en afnemen en ontdekt daarin patronen.
4. Herkent dat de structuur van een systeem het gedrag beïnvloedt.
5. Gebruikt het begrijpen van systemen om mogelijke hefbomen voor actie's te vinden .
6. Ontdekt onbedoelde gevolgen van actie's.
7. Identificeert de cyclische natuur  van complexe oorzaak en gevolg relatie's.
8. Verandert perspectieven om iets beter te begrijpen.
9. Houdt rekening met korte en lange termijn gevolgen van actie's.
10. Herkent de impact van vertragingen  in oorzaak en gevolg relatie's.
11.Brengt veronderstellingen aan de oppervlakte en onderzoekt deze.
12. Probeert een situatie eerst goed te begrijpen en laat zich niet verleiden door snelle conclusies. 13.Evalueert resultaten en past actie's aan indien nodig


Het zou onze politiekers goed doen om zo eens een workshop over systeemdenken te volgen , zodanig dat ze inzien wat hun functie is , wie hun klanten zijn en hoe ze kunnen optreden als echte leiders voor de gemeenschap.


Ben je geinteresseerd om een  klaar inzicht te krijgen in onze complexe maatschappij en daar eenvoudig met om te gaan , check dan de trainingen en workshops van http://academy.ubeon.com.

Veel genot
Ides

Wednesday, August 3, 2011

Youtellus: het Nieuwe Werken

Youtellus: Het Nieuwe Werken: "Het nieuwe werken In veel bedrijven wordt er hedendaags uitgekijken om door een nieuwe manier van werken , efficiënter (en dus goedkoper) ..."

het Nieuwe Werken

Het nieuwe werken
In veel bedrijven wordt er hedendaags uitgekijken om door een nieuwe manier van werken , efficiënter (en dus goedkoper) tot de gewenste resultaten te komen. Dit gebeurt onder andere door telewerken, flexibele uurroosters, teamwerk, ecologische en gezellige werkruimtes, gebruik maken van sociale media en slimme ICT oplossingen.
Hierdoor hoopt het management op een grotere motivatie, meer werkkracht en een betere samenwerking ... Maar waarom mislukken zo veel veranderingsprocessen en innovaties dan, ondanks al die inspanningen?
Al die deeloplossingen, voor het Nieuwe Werken wordt aanzien als het wondermiddel, maar de ‘mindset’ kant krijgt geen of onvoldoende aandacht.
Wij zijn zo gewoon geweest analytisch en lineair te denken, de wereld en zijn aanverwante problemen op te delen in aparte stukjes, dat we relatie’s en samenhang der dingen niet meer zien.

Einstein zei: ”Problemen die ontstaan zijn door een manier van denken, kunnen niet opgelost worden door dezelfde manier van denken”

Het veranderingsproject ”Nieuw werken” vraagt te kijken naar het geheel, naar het systeem en zijn doelstelling. We zijn nu zodanig opgedeeld in specialisten in verschillende vakgebieden, zodanig dat we elkaar moeilijk begrijpen, een andere taal spreken, de impact van actie’s van de een naar de andere niet zien en er weinig coördinatie is.
Coordinatie is zo belangrijk, om een doelstelling te verwezenlijken ... maar coordinatie zonder systeemdenken is zeer moeilijk, bijna onmogelijk.

Wat is systeemdenken?

Systeemdenken is het vermogen om relaties te zien en te begrijpen. De echte problemen, die achter de symptomen zitten komen duidelijk naar voor en er wordt sneller een verband gelegd tussen de huidige situatie en de vereisten voor de toekomstige situatie.

Een organisatie moet bekeken worden als een “open systeem” : een samenhang van elementen die met elkaar in een oorzaak en gevolg relatie zijn, zowel intern als met de externe omgeving.

Intern is elke organisatie uit 6 elementen opgebouwd:

1. Context                    in welke omgeving werken we, wat zijn de grenzen
2. Structuur                  werkprocessen, procedures enz
3. Bekwaamheden       technische, sociale competenties
4.Waarden                    cultuur van de onderneming, de ziel, overtuigingen
5. Missie                     wat is de doelstelling, waarvoor bestaan we
6. Visie                        wat willen we bereiken

Alle 6 elementen zijn in relatie met elkaar en hebben in beide richtingen een oorzaak en gevolg die de structuur van het systeem gaat bepalen en ook zodanig zijn gedrag.

Als een organisatie “Nieuw Werken“ wil invoeren en haar resultaten wil verbeteren, is de eerste vereiste een goed zicht te hebben op de visie en de huidige en toekomstige identiteit. Dit moet gedeeld en gedragen worden door de ganse organisatie.

Verder is er een totale openheid nodig voor feedback en communicatie: waarden en overtuigingen moeten ook gedeeld worden, zodanig dat er één mentaal model gevormd word.

Bij het materiele veranderen van de werkplaats, moet ook de mindset veranderen. Structuren en procedures moeten ook herbekeken worden anders wordt er maar verandert om te veranderen, zonder verbetering.

De meeste managers zijn getraind op lineir en analytisch denken (linker hersenshelft), maar niet op de rechterhelft, zodanig dat het veranderingsproject, niet het gewenste effect bereikt.

De systeemaanpak van de Ubeon I business experts in business en persoonlijk coachen, te samen met de open trainingen en workshops van de Ubeon Academy in systeemdenken en zijn toepassingen ervan, zullen U helpen om “Nieuw werken” in Uw organisatie met succes te implementeren .

Voor alle inlichtingen en contact:
De Vos Ides
Performance improvement expert
Ubeon | business experts Cederstraat,9 9230 Wetteren belgium
Tel:+32(0)93241616
Fax:+32(0)93241617
GSM:00492657955
http://academy.ubeon.com
http://www.ubeon.com

Complexe problemen hebben geen simpele oplossingen

Rusell Ackoff, een Amerikaanse prof aan de MIT business School in Boston is een guru in het systeemdenken , die zijn visie's en ideeen spiritueel en enthousiast kan overdragen ...soms wat ironisch maar toch "to the point".
Voor zijn dood in 2009 , heeft hij een boek geschreven : " Managent f-Laws-how organisations realy work"Daar heeft hij 81 statements(f-laws)die in organisatie's echt gebeuren .Niet alles is zo reel , maar toch zijn het triggerpoints om anders naar organisatie's te kijken en in te zien wat hoe en wat er verandert moet worden .
Elke f-law is ook gecommentarieerd door Sally Bib, ook een prof maar een gans andere tijdsgenoot( Russel was 89jaar, sally 35), ander continent, andere ervaring en een vrouw.
Ik wil hier een voorbeeld aanhalen :f-Law n° 80:"Complex problems do not have simple solutions, onlysimple minded managers and their consultants think they do"

De enige problemen die simpele oplossingen hebben zijn simpele problemen. Problemen die voorkomen in organisatie's zijn meestal het gevolg ven de interactie's tussen de verschillende delen van de organisatie's en nooit van één enkel deel: het is complexer en de oplossing ook.
Complexiteit is niet eigen aan het probleem , maar hoe je naar het probleem kijkt en wie naar het probleem kijkt .
het is zo dat problemen van anderen meestal simpel gezien worden en onze eigen problemen meer complex

Sally's antwoord hierop luidt als volgt , en persoonlijk ben ik daar zeker mee eens:

De mensen zoeken eenvoud en simpele zaken : het is zo gemakkelijker !
Het is ook daarom dat we hedendaags alles voorgekauwd krijgen in bvb:
- 20 methodes om te vermageren
- 12 wegen om efficient te worden
- 10 factoren om succes te hebben
enz....
Business boeken , blog's, media zijn alle daarop gericht want het verkoopt
Nochthans , zich buigen over complexe problemen, erover filosoferen , discussieren met collega's kan zo verrijkend zijn . verrijkend om het te begrijpen en zelf met een oplossing te komen.
Spijtig is er zo maar een kleine groep, maar door de sociale media wordt er meer en meer ervaring uitgewisseld.
Het  "quick en easy" antwoord moet meer en meer in vraag gesteld worden ,en bekeken worden in het grotere geheel:systeemdenken leert ons dat!!

Ides

De systeemdenker

Beste lezers,

Na 37 jaar carrière in de olie en gasindustrie, in technische functie's en de laatste jaren in management en leiderschap heb ik besloten mijn carrière een andere wending te geven.Ik heb besloten  me  toe te leggen op het coachen van bedrijven en organisatie's om betere en duurzame resultaten te bereiken .Als burgerlijk ingenieur en met mijn lange bedrijfservaring ken ik de noden en ook de problemen waarmee bedrijven te kampen hebben en heb ik zeker de meeste managementtools en andere methodieken in huis om een toegevoegde waarde te geven .
Ik heb echter ook ondervonden dat het oplossen van problemen soms enkel het wegwerken van de symptomen was , maar de problemen steeds terugkwamen .De echte oplossing moest meer gezocht worden in de gedragspatronen van de mensen dan in de processen zelf .
Door het volgen van Systemisch NLP practioner training en me zelf meer te verdiepen in het systeemdenken heb ik gezien dat het systeemdenken hedendaags , voor complexe situatie's een meerwaarde geeft in het oplossen van de problemen .

De bedoeling van de Blog is informatie te geven over het systeemdenken en de toepassingen in bedrijfswereld, processen , organisatie's  en inzicht te geven dat in onze huidige complexe en snel evaluerende samenleving een nieuwe manier van denken noodzakelijk is .