The year 2011 has fayed away and 2012 will start with a lot of commotion.
Don't be overwhelmed by the chaos , but look at the bride and colourful site of the world .
Happy, Healthy and Prosperous New Year 2012!!
Ides
Monday, December 26, 2011
Starting 2012
Dear Friends,
The year 2011 has fayed away and 2012 will start with a lot of commotion.
Don't be overwhelmed by the chaos , but look at the bride and colourful site of the world .
Greetings
Ides
The year 2011 has fayed away and 2012 will start with a lot of commotion.
Don't be overwhelmed by the chaos , but look at the bride and colourful site of the world .
Ides
Friday, December 23, 2011
Projectmanagement and systemsthinking
Everyone has the experience , that managing projects is not so easy. A lot of projects, as well in our professional live as in our family lives are not finished in time , cost more than budget, gives frustration because deadlines are missed by unexpected events and problems .
Sounds familiar hé!
When we closely look at these projects, the managing of it can be compared with complex systems and the systems theory.
So , we will have a look:
- Complex systems are structured by the interrelationships of his parts.The way the parts are connected and related , and how they interact will define the behavior of the system . It's not the parts on their own , but the relationships between them , that will define the behavior .
Also projects has a project manager, sponsor, people , processes, customers, vendors, communication , time .... but the unique and the specific dynamics of the project will come from the way all these parts are interconnected and work together
- A system is composed of elements , subsystems but belong also to a bigger system . The behavior of the system cannot be seen in isolation but is influenced by forces of his own elements , but also from the bigger system.
A project will also be part of a bigger strategic plan , with his strategic objectives and so changes in the plan , will change the project in objectives , shedule , time lines etc.
- the system has emergent properties , which are different from the parts. the emergent property comes from the relationships.
When something happens to a project for exp don't achieve deadlines , the fault is given to the project manager. Which is wrong : we have to look after the connections , and the more the connections are complex , the more unpredictable are the outcomes of the project.
Sounds familiar hé!
When we closely look at these projects, the managing of it can be compared with complex systems and the systems theory.
So , we will have a look:
- Complex systems are structured by the interrelationships of his parts.The way the parts are connected and related , and how they interact will define the behavior of the system . It's not the parts on their own , but the relationships between them , that will define the behavior .
Also projects has a project manager, sponsor, people , processes, customers, vendors, communication , time .... but the unique and the specific dynamics of the project will come from the way all these parts are interconnected and work together
- A system is composed of elements , subsystems but belong also to a bigger system . The behavior of the system cannot be seen in isolation but is influenced by forces of his own elements , but also from the bigger system.
A project will also be part of a bigger strategic plan , with his strategic objectives and so changes in the plan , will change the project in objectives , shedule , time lines etc.
- the system has emergent properties , which are different from the parts. the emergent property comes from the relationships.
When something happens to a project for exp don't achieve deadlines , the fault is given to the project manager. Which is wrong : we have to look after the connections , and the more the connections are complex , the more unpredictable are the outcomes of the project.
Tuesday, December 20, 2011
What is organizational learning
The world is more complex than century's ago , and is changing faster and faster . This is due to the new technologies and the increasingly global scope of our interactions . To survive in this world we have to continuously learn from each other and adapt, not only in our work lives , but also in our families, communities and schools!
Organizations -as a open system of people, which are together to fullfill a purpose -has to design themselves so that they can fullfill their function effectively, encourage people to reach their full potential and at the same time , help the world to be a better place .
Peter Senge has written in his book" the Fifth Discipline:The Art &Practice of the Learning Organization " five coredisciplines to be practiced , so that each organisation or business community can survive and grow in our world of tomorrow:
- Systems Thinking
- Team learning
- Shared vision
- Mental models
- Personal mastery
I will not expand on these , but there are other that support the above five , but also necessary to be succesfull in applying those five !!
1.Corporate Culture:
The intangible "something" that shape our behaviors and influences the environment inwhich we work today . this refers to policies, beliefs, values , convinctions that define a organization identity.
2.Social Responsability:
As all systems belongs to other bigger systems, the question has to be asked how the organisation fits into the larger social picture. What is the impact on environment, other community's , family's
3. Communication by dialogue:
In order to work as a team , communication has to be a two-way street stimulating questions so that we can come to dialogue.
4. Leadership:
As described in the book"Good to great" , leaders has to move to level 5: Seeing the business as a system, beyond the borders of the company. They should moving away from control managementstructures toward more fluid , selforganizing structures
5. Sustainability:
Design organizations that respect and balance human needs with the natural cycles and limitations of our planet.
6. Work/life balance:
The two systems cannot be seen anymore as two seperate one s, with their boundary's .A interrelationship between both purposes has to be defined .
Because everything is really connected( systems theorie), a organization will apply a real learning process in all of the above points, rather than tackling them in isolation.
Putting everything in alignment will really improve the learning capability!!
Organizations -as a open system of people, which are together to fullfill a purpose -has to design themselves so that they can fullfill their function effectively, encourage people to reach their full potential and at the same time , help the world to be a better place .
Peter Senge has written in his book" the Fifth Discipline:The Art &Practice of the Learning Organization " five coredisciplines to be practiced , so that each organisation or business community can survive and grow in our world of tomorrow:
- Systems Thinking
- Team learning
- Shared vision
- Mental models
- Personal mastery
I will not expand on these , but there are other that support the above five , but also necessary to be succesfull in applying those five !!
1.Corporate Culture:
The intangible "something" that shape our behaviors and influences the environment inwhich we work today . this refers to policies, beliefs, values , convinctions that define a organization identity.
2.Social Responsability:
As all systems belongs to other bigger systems, the question has to be asked how the organisation fits into the larger social picture. What is the impact on environment, other community's , family's
3. Communication by dialogue:
In order to work as a team , communication has to be a two-way street stimulating questions so that we can come to dialogue.
4. Leadership:
As described in the book"Good to great" , leaders has to move to level 5: Seeing the business as a system, beyond the borders of the company. They should moving away from control managementstructures toward more fluid , selforganizing structures
5. Sustainability:
Design organizations that respect and balance human needs with the natural cycles and limitations of our planet.
6. Work/life balance:
The two systems cannot be seen anymore as two seperate one s, with their boundary's .A interrelationship between both purposes has to be defined .
Because everything is really connected( systems theorie), a organization will apply a real learning process in all of the above points, rather than tackling them in isolation.
Putting everything in alignment will really improve the learning capability!!
Some memories from 2011 and goals for 2012
The year 2011 hast fly away and the year 2012 will start with a lot of commotion:Political, social and economical.
Let's end the year 2011 and start 2012 with following quotes:
“You are not only responsible for what you say, but also for what you do not say” Martin Luther
“A real friend is one who walks in when the rest of the world walks out"
“Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall.”
“When you judge another, you do not define them, you define yourself.” -Wayne Dyer
“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader.” ~ John Quincy Adams
Great minds discuss ideas. Average minds discuss events. Small minds discuss people. ~ Eleanor Roosevelt
And why not ending with a beautiful Christmas poem:
Recipe for Christmas All Year Long Take a heap of child-like wonder
That opens up our eyes
To the unexpected gifts in life—
Each day a sweet surprise. Mix in fond appreciation
For the people whom we know;
Like festive Christmas candles,
Each one has a special glow. Add some giggles and some laughter,
A dash of Christmas food,
(Amazing how a piece of pie
Improves our attitude!) Stir it all with human kindness;
Wrap it up in love and peace,
Decorate with optimism, and
Our joy will never cease. If we use this healthy recipe,
We know we will remember
To be in the Christmas spirit,
Even when it's not December. By Joanna Fuchs
Let's end the year 2011 and start 2012 with following quotes:
“You are not only responsible for what you say, but also for what you do not say” Martin Luther
“A real friend is one who walks in when the rest of the world walks out"
“Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall.”
“When you judge another, you do not define them, you define yourself.” -Wayne Dyer
“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader.” ~ John Quincy Adams
Great minds discuss ideas. Average minds discuss events. Small minds discuss people. ~ Eleanor Roosevelt
And why not ending with a beautiful Christmas poem:
That opens up our eyes
To the unexpected gifts in life—
Each day a sweet surprise.
For the people whom we know;
Like festive Christmas candles,
Each one has a special glow.
A dash of Christmas food,
(Amazing how a piece of pie
Improves our attitude!)
Wrap it up in love and peace,
Decorate with optimism, and
Our joy will never cease.
We know we will remember
To be in the Christmas spirit,
Even when it's not December.
Monday, November 28, 2011
Finding the right place ..... in managing complexity
Last week, I've given a free workshop on "Managing Complexity".
Complexity will need another thinking process:
"When we stop controlling complexity through a well-meaning overdose of management and administration and when we start distributing complexity through the system, then we are also distributing power and responsibility, which ultimately is about democratizing our future."(Josephine Green)
Instead of controlling everything, we have to be comfortable to let things happening:this can be done by systemsthinking.
All participants were very in agreement with what was said , but there was a a general question , where they didn't know a answer on :
How can we install systemsthinking in company's and persue them , that it will be a necessary competency for the future!!
After some brainstorming, the general conclusion was that resistance against change is the biggest stumbleblock.
One problem many organizations run into as they implement a change ( here change in thinking)is :
the right people with influence are not reached !!
Mostly change plans are decided by uppermanagement, communicate in cascade to everybody , but the implementation is not well done :middle management has to develop the plans and the change processes are going throught the different management levels .
The process is not fluent , have a lot of bottlenecks and are more a push process than a pull .
The change process can be beneficial by taking a systemic approach:
- Define well the purpose of the change
- Construct a dynamic human system which have a shared vision and values of openness, teamworking in order to be succesfull in achieving the goal
- Start with a small system( network of people), able to be integrated in a bigger system( whole organization)
- The elements of the system =people should have the following roles, and not be necessary hierachical:
a. Having a substantial impact on the business results
b. Having a good connection with a large number of subgroups in the organization
c. Having an influence on how people are doing their daily work
d. Having credibility
- Giving the team the tools and coach them in the right mindset , so they will be able to connect with other elements of the subsystem(organisation)and bigger system to create more and more reinforcement loops.
- Connection will be done by story's adapted to the situation .
Using leverage points through people , who has the same mindsets , eager to learn , with a shared vision , open mindset and believing in the change are powerfull means to succeed in complex change programs.
Complexity will need another thinking process:
"When we stop controlling complexity through a well-meaning overdose of management and administration and when we start distributing complexity through the system, then we are also distributing power and responsibility, which ultimately is about democratizing our future."(Josephine Green)
Instead of controlling everything, we have to be comfortable to let things happening:this can be done by systemsthinking.
All participants were very in agreement with what was said , but there was a a general question , where they didn't know a answer on :
How can we install systemsthinking in company's and persue them , that it will be a necessary competency for the future!!
After some brainstorming, the general conclusion was that resistance against change is the biggest stumbleblock.
One problem many organizations run into as they implement a change ( here change in thinking)is :
the right people with influence are not reached !!
Mostly change plans are decided by uppermanagement, communicate in cascade to everybody , but the implementation is not well done :middle management has to develop the plans and the change processes are going throught the different management levels .
The process is not fluent , have a lot of bottlenecks and are more a push process than a pull .
The change process can be beneficial by taking a systemic approach:
- Define well the purpose of the change
- Construct a dynamic human system which have a shared vision and values of openness, teamworking in order to be succesfull in achieving the goal
- Start with a small system( network of people), able to be integrated in a bigger system( whole organization)
- The elements of the system =people should have the following roles, and not be necessary hierachical:
a. Having a substantial impact on the business results
b. Having a good connection with a large number of subgroups in the organization
c. Having an influence on how people are doing their daily work
d. Having credibility
- Giving the team the tools and coach them in the right mindset , so they will be able to connect with other elements of the subsystem(organisation)and bigger system to create more and more reinforcement loops.
- Connection will be done by story's adapted to the situation .
Using leverage points through people , who has the same mindsets , eager to learn , with a shared vision , open mindset and believing in the change are powerfull means to succeed in complex change programs.
From Pyramid To Pancake
Last week , I've given a workshop on "Managing Complexity".The attendencees were very interested and agreed that are future society should be managed differently than before .
I want to share a Blogspot from Josephine Green, who say's that we don't have to control complexity , but to share it in our system.
her it comes:
A worldview based on linearity, industrialism and materialism is now giving way to a new one born out of chaos and complexity, networks and systems thinking. How do we live and work meaningfully in this charged and fluid terrain of the future? International leader in Social Foresight for Strategy and Innovation, Josephine Green, will show us the ways to decentralise and distribute innovation, strategy and design in her keynote: ‘Engaging with the Future Differently — From Pyramids to Pancakes’
Today it is less about mass markets and more about customized and personalized solutions and experiences. This personalization is also based on the fact that people are increasingly moving from the back end to the front end of innovation. Through the new technologies and through the proliferation of social networking sites more and more people are individually and collectively creating their own content, films, videos, music, tastes, reputations etc. Passive consumers are becoming active producers of their own lives. This greater diversity and creativity is underlined by the emerging belief, based on the science of chaos and complexity, that the world is not linear, deterministic and predictable (Pyramid) but on the contrary it is chaotic, non linear and unpredictable — the future is fluid and constantly emerging and transforming (Pancake). Linear thinking is being replaced by systems thinking and by the growing realization that we are not masters of the universe but part of the universe both effecting and being effected by it.
As we journey forward towards a new way of perceiving, of being and of acting in the world, there is a lot of turbulence. New people, new technology, new relationships, new social challenges, new patterns of demand and supply — these and more sometimes threaten to overcome us but there is a way forward. Some of the things we need to address:
The need for new organizational cultures and behaviour, and a new way of thinking that is comfortable with letting things happen than about controlling exactly what happens.
Fundamental in this transition period from Pyramid to Pancake are the roles of leadership and of leaders. Just as new stories can stimulate us to change so can leaders.
Decentralising and distributing Innovation, Strategy and Design in order to release the energy and agility needed to create and invent in the pancake world, both in terms of transformational and incremental innovation.
When we stop controlling complexity through a well-meaning overdose of management and administration and when we start distributing complexity through the system, then we are also distributing power and responsibility, which ultimately is about democratizing our future.
About Josephine
Josephine Green was appointed Senior Director of Trends and Strategy at Philips Design in 1997. She was responsible for research into Society, Cultures and People and pioneered the Strategic Futures Program that helps companies and organizations think about and implement a human focused approach to innovation and growth. She left Philips Design in 2009 to return to the UK.
She promotes new thinking and new knowledge in the specific field of Social Foresight for Strategy and Innovation. Her advocacy in this area is based on the belief that we need different ways of thinking, being and doing if we are to live well, prosper and safeguard the future. “We must not only re-invent our social industries such as health and education but also our lifestyles and even the very growth models on which they are based.” She promotes working in this emerging social space both as an opportunity and as a necessity and sees design and the new technologies as important enablers towards more social and sustainable solutions for the 21st century.
She was born in the United Kingdom and studied History and Politics at Warwick University in England and has lived in England, Italy and the Netherlands. She has consistently helped customers introduce new thinking, design and sustainable development into their culture and processes. Josephine has given many international presentations, and lectures at a number of universities’ masters and executive courses.
Activities
Visiting Professor at Glamorgan University.
Advisory Board of the Glamorgan Business School, Cardiff.
Research Consultant at The Glasgow School of Art
Senior Advisor at The Young Foundation, London
Advisory Group member StraX, Helsinki
Expert on a number of European Futures programs
Member of the European Professional Women’s Network and The Women’s International Network
Advisory Board member of the 20-first
I want to share a Blogspot from Josephine Green, who say's that we don't have to control complexity , but to share it in our system.
her it comes:
A worldview based on linearity, industrialism and materialism is now giving way to a new one born out of chaos and complexity, networks and systems thinking. How do we live and work meaningfully in this charged and fluid terrain of the future? International leader in Social Foresight for Strategy and Innovation, Josephine Green, will show us the ways to decentralise and distribute innovation, strategy and design in her keynote: ‘Engaging with the Future Differently — From Pyramids to Pancakes’
Today it is less about mass markets and more about customized and personalized solutions and experiences. This personalization is also based on the fact that people are increasingly moving from the back end to the front end of innovation. Through the new technologies and through the proliferation of social networking sites more and more people are individually and collectively creating their own content, films, videos, music, tastes, reputations etc. Passive consumers are becoming active producers of their own lives. This greater diversity and creativity is underlined by the emerging belief, based on the science of chaos and complexity, that the world is not linear, deterministic and predictable (Pyramid) but on the contrary it is chaotic, non linear and unpredictable — the future is fluid and constantly emerging and transforming (Pancake). Linear thinking is being replaced by systems thinking and by the growing realization that we are not masters of the universe but part of the universe both effecting and being effected by it.
As we journey forward towards a new way of perceiving, of being and of acting in the world, there is a lot of turbulence. New people, new technology, new relationships, new social challenges, new patterns of demand and supply — these and more sometimes threaten to overcome us but there is a way forward. Some of the things we need to address:
The need for new organizational cultures and behaviour, and a new way of thinking that is comfortable with letting things happen than about controlling exactly what happens.
Fundamental in this transition period from Pyramid to Pancake are the roles of leadership and of leaders. Just as new stories can stimulate us to change so can leaders.
Decentralising and distributing Innovation, Strategy and Design in order to release the energy and agility needed to create and invent in the pancake world, both in terms of transformational and incremental innovation.
When we stop controlling complexity through a well-meaning overdose of management and administration and when we start distributing complexity through the system, then we are also distributing power and responsibility, which ultimately is about democratizing our future.
About Josephine
Josephine Green was appointed Senior Director of Trends and Strategy at Philips Design in 1997. She was responsible for research into Society, Cultures and People and pioneered the Strategic Futures Program that helps companies and organizations think about and implement a human focused approach to innovation and growth. She left Philips Design in 2009 to return to the UK.
She promotes new thinking and new knowledge in the specific field of Social Foresight for Strategy and Innovation. Her advocacy in this area is based on the belief that we need different ways of thinking, being and doing if we are to live well, prosper and safeguard the future. “We must not only re-invent our social industries such as health and education but also our lifestyles and even the very growth models on which they are based.” She promotes working in this emerging social space both as an opportunity and as a necessity and sees design and the new technologies as important enablers towards more social and sustainable solutions for the 21st century.
She was born in the United Kingdom and studied History and Politics at Warwick University in England and has lived in England, Italy and the Netherlands. She has consistently helped customers introduce new thinking, design and sustainable development into their culture and processes. Josephine has given many international presentations, and lectures at a number of universities’ masters and executive courses.
Activities
Visiting Professor at Glamorgan University.
Advisory Board of the Glamorgan Business School, Cardiff.
Research Consultant at The Glasgow School of Art
Senior Advisor at The Young Foundation, London
Advisory Group member StraX, Helsinki
Expert on a number of European Futures programs
Member of the European Professional Women’s Network and The Women’s International Network
Advisory Board member of the 20-first
Wednesday, November 16, 2011
The new economy
This video is nice to start with circular thinking ? it's not exactly systemic thinking , but it takes in count the interactions , between different things.
TheOnProjectOTEC's Channel - YouTube
TheOnProjectOTEC's Channel - YouTube
Thursday, October 27, 2011
Maak gebruik van je intuitie....nuttig om complexiteit te bekijken .
In de laatste 20 jaar , is het managen van organisatie's steeds complexer geworden door allerlei oorzaken :
- de grote en snelle toename aan informatie
- de snelle verwerking ervan.
- nieuwe technologieën , trends en producten lijken te komen en te gaan.
- de globalisering
Soms zien de leiders en managers het bos door de bomen niet meer staan, keuzes en uitdagingen nemen steeds maar toe .
Er wordt tijd , geld en energie geïnvesteerd om steeds maar beter de klanten te bedienen :
- werknemers worden naar cursussen gestuurd om meer competentie te vergaren
- expertises worden opgedaan in specifieke aspecten van de verschillende vakgebieden
- de managers volgen de trends in hun branche en vakgebied ...........
- meer en meer worden er experten gevormd
En toch??
Toch, hoor je vaak dat je de feiten naloopt, brandjes blust en het toch niet zo loopt als je zou willen .
Natuurlijk zoek je naar de best mogelijke oplossingen en verbeteringen ,maar vaak wordt de samenhang en verbanden van de afzonderlijke onderdelen van de interne organisatie niet gezien .
Daardoor is het risico aanwezig ,dat je steeds meer energie en tijd , in steeds dezelfde activiteiten en processen steekt, terwijl daarin niet altijd direct de oplossing ligt:
bvb als je verkoopsbeleid niet werkt, kan het wel zijn dat de oorzaak in andere delen in je bedrijf liggen .Je investeert in je verkoopafdeling , maar vergeet soms dat interne communicatie , of bepaalde aspecten van je personeelsbeleid ook aangepast moeten worden .
Het is tijd , om eens anders naar de werkelijkheid te gaan kijken met een nieuwe bril,of zoals Einstein zei:
" De problemen die werden veroorzaakt met onze huidige manier van denken , kunnen niet worden opgelost door hetzelfde soort denken "
Onze huidige complexiteit vraagt naar een ander paradigma , of een andere bril : die andere bril is het systeemdenken .
Bij systeemdenken wordt je organisatie gezien als een geheel van elementen of afzonderlijke systemen die onderling afhankelijk zijn , en waarvan de relatie's en verbindingen de werkelijke kracht zijn om het doel te bereiken .
Er wordt in relatie's gedacht ipv het lineaire oorzaak en gevolg denken .
Die elementen kunnen individuen ,teams, departementen zijn ( subsystemen ), waartussen :
- enerzijds een circulaire relatie bestaat, en waar de focus niet gelegd wordt op het element in isolatie , maar op de relaties' tussen de elementen .
- anderzijds het accent ligt, op het kunnen zien van processen van veranderingen in plaats van momentopnamen en gebeurtenissen .
De focus ligt dan wel naar het kijken van de onderliggende systeemstructuur ipv concrete gebeurtenissen .
Gebeurtenissen en gedrag zijn direct waarneembaar, samenhang en verbindingen zijn moeilijker te zien , maar dit betekent niet dat ze er niet zijn .
Systeemdenken vraagt dan ook om de intuïtieve en emotionele vermogens van de manager naar boven te brengen en te gebruiken , want de analytische denkvermogen voldoet niet meer alleen .
Bijvoorbeeld in lean toepassingen nemen we vaak genoegen met de intuitieve oplossing van de werkvloer.
We proberen de intuitieve oplossingen gewoon uit, in plaats van uitgebreid tot ver achter de komma te analyseren wat er werkelijk aan de hand is en of het allemaal wel klopt.
Dat leidt sneller tot verbetering en zeker sneller tot een cultuur van verbetering. We weten immers dat mensen het intuitief meestal aardig bij het rechte eind hebben.
.Luisteren naar je intuïtie zorgt dat je jezelf beter aanvoelt en weet wat belangrijk is voor jou. Het spreekt dan ook voor zich dat je hierdoor geleidelijk aan steviger in het leven staat. En dan nog wel in jouw eigen leven!
Door onze opvoeding in het lineaire denken , en verder bedrijfsleven zijn we onze aangeboren gevoelswereld een beetje vergeten , en weten we weinig raad met gevoelens , emotie's en intuïtie. Door steeds maar lineair te denken , focussen we ons meer op de details waardoor het beslissen op exacte en bewezen data de bovenhand krijgen.
Nochtans vormt intuïtie een essentieel onderdeel van het hedendaagse systeemdenken
- de grote en snelle toename aan informatie
- de snelle verwerking ervan.
- nieuwe technologieën , trends en producten lijken te komen en te gaan.
- de globalisering
Soms zien de leiders en managers het bos door de bomen niet meer staan, keuzes en uitdagingen nemen steeds maar toe .
Er wordt tijd , geld en energie geïnvesteerd om steeds maar beter de klanten te bedienen :
- werknemers worden naar cursussen gestuurd om meer competentie te vergaren
- expertises worden opgedaan in specifieke aspecten van de verschillende vakgebieden
- de managers volgen de trends in hun branche en vakgebied ...........
- meer en meer worden er experten gevormd
En toch??
Toch, hoor je vaak dat je de feiten naloopt, brandjes blust en het toch niet zo loopt als je zou willen .
Natuurlijk zoek je naar de best mogelijke oplossingen en verbeteringen ,maar vaak wordt de samenhang en verbanden van de afzonderlijke onderdelen van de interne organisatie niet gezien .
Daardoor is het risico aanwezig ,dat je steeds meer energie en tijd , in steeds dezelfde activiteiten en processen steekt, terwijl daarin niet altijd direct de oplossing ligt:
bvb als je verkoopsbeleid niet werkt, kan het wel zijn dat de oorzaak in andere delen in je bedrijf liggen .Je investeert in je verkoopafdeling , maar vergeet soms dat interne communicatie , of bepaalde aspecten van je personeelsbeleid ook aangepast moeten worden .
Het is tijd , om eens anders naar de werkelijkheid te gaan kijken met een nieuwe bril,of zoals Einstein zei:
" De problemen die werden veroorzaakt met onze huidige manier van denken , kunnen niet worden opgelost door hetzelfde soort denken "
Onze huidige complexiteit vraagt naar een ander paradigma , of een andere bril : die andere bril is het systeemdenken .
Bij systeemdenken wordt je organisatie gezien als een geheel van elementen of afzonderlijke systemen die onderling afhankelijk zijn , en waarvan de relatie's en verbindingen de werkelijke kracht zijn om het doel te bereiken .
Er wordt in relatie's gedacht ipv het lineaire oorzaak en gevolg denken .
Die elementen kunnen individuen ,teams, departementen zijn ( subsystemen ), waartussen :
- enerzijds een circulaire relatie bestaat, en waar de focus niet gelegd wordt op het element in isolatie , maar op de relaties' tussen de elementen .
- anderzijds het accent ligt, op het kunnen zien van processen van veranderingen in plaats van momentopnamen en gebeurtenissen .
De focus ligt dan wel naar het kijken van de onderliggende systeemstructuur ipv concrete gebeurtenissen .
Gebeurtenissen en gedrag zijn direct waarneembaar, samenhang en verbindingen zijn moeilijker te zien , maar dit betekent niet dat ze er niet zijn .
Systeemdenken vraagt dan ook om de intuïtieve en emotionele vermogens van de manager naar boven te brengen en te gebruiken , want de analytische denkvermogen voldoet niet meer alleen .
Bijvoorbeeld in lean toepassingen nemen we vaak genoegen met de intuitieve oplossing van de werkvloer.
We proberen de intuitieve oplossingen gewoon uit, in plaats van uitgebreid tot ver achter de komma te analyseren wat er werkelijk aan de hand is en of het allemaal wel klopt.
Dat leidt sneller tot verbetering en zeker sneller tot een cultuur van verbetering. We weten immers dat mensen het intuitief meestal aardig bij het rechte eind hebben.
.Luisteren naar je intuïtie zorgt dat je jezelf beter aanvoelt en weet wat belangrijk is voor jou. Het spreekt dan ook voor zich dat je hierdoor geleidelijk aan steviger in het leven staat. En dan nog wel in jouw eigen leven!
Door onze opvoeding in het lineaire denken , en verder bedrijfsleven zijn we onze aangeboren gevoelswereld een beetje vergeten , en weten we weinig raad met gevoelens , emotie's en intuïtie. Door steeds maar lineair te denken , focussen we ons meer op de details waardoor het beslissen op exacte en bewezen data de bovenhand krijgen.
Nochtans vormt intuïtie een essentieel onderdeel van het hedendaagse systeemdenken
Tuesday, October 18, 2011
Waarde creëren voor de klanten met een systemische bril
Aan overtuiging geen gebrek
Velen zijn overtuigd dat de huidige complexiteit in onze socio-economische samenleving, de complexiteit in het management van ondernemingen en de snelle veranderingen in de technologie een noodzaak creëren naar een andere denkwijze om onze klanten een duurzame oplossing te geven aan hun vraag.Velen zijn overtuigd dat het belangrijk is de klant centraal te stellen en hem te beschouwen als een partner van de organisatie. Strategieën worden ontwikkeld door van buiten naar binnen te kijken en niet meer van binnen naar buiten .
Velen zijn overtuigd dat samenwerking noodzakelijk is om waarde voor de klant te creëren door innovatie. Zo zien we dan ook allianties, coöperaties en andere samenwerkingsverbanden ontstaan.
Velen er ook van overtuigd dat beslissingen gesteund moeten zijn op objectieve data en feiten van zoveel mogelijke bronnen.
Maar wat zegt ons de realiteit in verband met onze klanten relaties en het creëren van waarde?
- De meeste organisaties zijn nog gestructureerd in departementen , met hiërarchische structuren , zonder veel connectiviteit met de klant.
- Veel informatie over klanteneisen, tevredenheid … wordt nog per silo ingewonnen. Beslissingen worden dan ook in isolatie gemaakt zonder de impact na te gaan op de gehele organisatie.
- Klantgerichte acties zijn niet centraal gecoördineerd.
- Klantentevredenheidanalyses worden meestal maar jaarlijks gemaakt .
- Soms is het niet duidelijk wie de klant is: Interne klant? Distributeur? Eindklant?
Toch is er verandering gekomen door het inbrengen van het supply-chain principe, de lean filosofie, balanced scorecard en valuestream mapping, om er enkele te noemen.
Modellen als de Baldrige Award en EFQM leggen nadruk om het gehele van de organisatie te zien en connecties te maken met de delen door feedbacklussen, maar in de praktijk komen de volledige interrelaties tussen de elementen nog niet aan bod.
Duurzame waarde voor de klant is niet de som van alle waarden in isolatie van elkaar, maar de continue waardecreatie door de dynamische interactie van alle elementen van de organisatie.
Hoe kunnen we dit bereiken ?
Creating value for customers with a systemic view
No lack of convincing
Many are convinced that the current complexity of our socio-economic society, the complexity in the management of enterprises, and the rapid changes in technology create a need for another way of thinking in order to provide sustainable solutions to customer needs.Many are convinced that it is important to have customer focus and to consider him as a partner of the organization.
Strategies has to be developed by looking from the outside and not from the inside out.
Many are convinced that cooperation is necessary in order to create customer value through innovation. So we are seeing alliance programs, and other cooperative ventures .
Many also believe that decisions must be supported by objective data and facts from as many sources possible
But what tells us the reality in connection with our customer relationship and the creation of value?
- Most organizations are still structured in departments, with hierarchical structures and little connectivity with the customer.
- Lots of information about customer requirements, satisfaction ... are still found in silo’s . Decisions are therefore made in isolation without considering their the impact on the entire organization.
- Customized action are not centrally coordinated.
- Customer satisfaction surveys are usually only made annually.
- Sometimes it is not clear who the customer is: internal client? Distributor? End -user?
Yet this has been changed by the insertion of the supply chain principle, the lean philosophy, balanced scorecard and value stream mapping, to name a few.
Business Models as the Baldrige Award and EFQM are putting emphasis throughout the organization. to see and connect to the whole through feedback loops.
But in practice, the complete interrelation between the elements are not addressed.
Sustainable value for customers is not the sum of all values in isolation from each other, but the continued value creation through the dynamic interaction of all elements of the organization.
How can we achieve this?
Sunday, October 9, 2011
The power of questions
Organisations has to be considered as open systems, where the behavior is defined by his structure and external influences.
Leaders and managers have the obligation to always look for ways that the organization as a whole can function more effectively.To do this, they need to ask questions about practices, proceses, persons and structures:
Why do we things this way?is there a better approach?
Asking questions in a way that does not trigger defensiveness and that is seen as constructive is an important skill for leaders and managers.
Before going meer deeper in the power of questions , lets look at this video:
Now , how well do you ask questions?
From my knowledge and experience , most managers don't think about that . it's not seen as a managerial competence , or taught at schools.
Giving orders and make decisions on facts seems more appropriate, but questions are powerfull, but their use poorly understood.
Before asking questions , your first competence is to LISTEN, it's a first step to
- getter factual information
- get a objective insight of the situation
- to learn
- to have input from others
- to detect the different mental models
All this information will be finetuned and detailed by appropriate questions :not a matter what you ask, but HOW you ask it:
- Be positive
- Be creative
- Be open-ended
- Be engaged
- Dig deep in the facts and underlying patterns
Asking questions goes further than gathering information.
Storytelling , a wellknown method to communicate your purpose, vision, strategy's start with asking questions.
Personal mastery is doing your own SWOT, asking questions about yourself.
Most of us never think about how to frame our questions.Giving this process some explicit thought will be important in the future.
Leaders and managers have the obligation to always look for ways that the organization as a whole can function more effectively.To do this, they need to ask questions about practices, proceses, persons and structures:
Why do we things this way?is there a better approach?
Asking questions in a way that does not trigger defensiveness and that is seen as constructive is an important skill for leaders and managers.
Before going meer deeper in the power of questions , lets look at this video:
Now , how well do you ask questions?
From my knowledge and experience , most managers don't think about that . it's not seen as a managerial competence , or taught at schools.
Giving orders and make decisions on facts seems more appropriate, but questions are powerfull, but their use poorly understood.
Before asking questions , your first competence is to LISTEN, it's a first step to
- getter factual information
- get a objective insight of the situation
- to learn
- to have input from others
- to detect the different mental models
All this information will be finetuned and detailed by appropriate questions :not a matter what you ask, but HOW you ask it:
- Be positive
- Be creative
- Be open-ended
- Be engaged
- Dig deep in the facts and underlying patterns
Asking questions goes further than gathering information.
Storytelling , a wellknown method to communicate your purpose, vision, strategy's start with asking questions.
Personal mastery is doing your own SWOT, asking questions about yourself.
Most of us never think about how to frame our questions.Giving this process some explicit thought will be important in the future.
Friday, September 30, 2011
Waarom is systeemdenken belangrijk?
Systeemdenken is belangrijk omdat het je een preciezer beeld geeft van de werkelijkheid.
Het helpt je duurzame oplossingen voor complexe problemen te vinden en dit met een lange termijn visie.Het leert je ook dat er niet één oplossing is , en dat bepaalde actie’s op termijn onverwachte gevolgen kunnen hebben , positief als negatief.
Hier enkele voorbeelden :
- 1.Systeemdenken kan je leren , dat “falende systemen “ anders gebouwd zijn , met een andere doelstelling dan we eigenlijk dachten .
Vb :We denken misschien dat onze management scholen als doel hebben , het ondernemerschap aan te leren .Maar feitelijk dragen ze enkel bij tot het verhogen van de intelligentie in een bepaald domein .
- 2.Systeemdenken kan ons helpen in te zien , dat wat feitelijk er uitzag als een geïsoleerd probleem een gevolg is van andere gerelateerde feiten .
Vb: Bij de recente gewelddaden in bepaalde grootsteden als Londen , Brussel , Vancouver zien we dat meer politie op straat brengen geen oplossing is . Gewelddaden door jongeren zijn gecorreleerd aan familiale disfuncties , welke veroorzaakt worden door werkloosheid , welke veroorzaakt worden door een crisis , welke veroorzaakt is door……. Enz
- 3.Systeemdenken laat ons de positieve en negatieve feedback lussen zien , die invloed hebben op een gedrag ,dat voor ons belangrijk kan zijn
Vb:hoe meer er werkloosheid is , hoe meer er moeilijkheden komen in familie’s, hoe meer de jongeren naar een identiteit zoeken , hoe meer ze toetreden tot bendes ….:dit is een versterkende(of positieve ) feedback
- 4.Systeemdenken laat ons inzien , dat op actie’s niet altijd onmiddellijk gevolgen optreden : daar zijn tijdvertragingen
Vb: bij het nemen van medicatie ( bvb antibiotica)gaat de ziekte niet onmiddellijk verdwijnen , dit wetende is het niet noodzakelijk meer medicatie te nemen .
- 5.Systeemdenken kan ons waarschuwen voor onvoorziene neveneffecten door bepaalde actie’s.
Vb:een kind heeft een gemis aan vertrouwen , en presteert daardoor slecht op school .Druk uitoefenen door nog harder te studeren heeft een nog meer negatief effect , omdat het kind nog minder vertrouwen krijgt en meer stress, waardoor nog slechtere cijfers behaald worden .
- 6.Systeemdenken laat ons door archetypes zien , dat verschillende problemen of events dezelfde patronen volgen.
- 7.Systeemdenken gaat ons de belangrijkste hefbomen tonen , die de grootste verandering teweeg brengen .
Vb: Om een bepaald probleem te verwerken , begint men te drinken . dit is een quick fix , die tijdelijk de problemen laar verdwijnen .de belangrijkste en blijvende oplossing kan gezocht worden in het zoeken naar de grondoorzaak van het probleem en dit op te lossen
- 8.Systeemdenken laat ons zien , dat bepaalde acties onlogisch voorkomen , maar toch het gewenste resultaat geven .
Vb: het zou beter zijn het kind te belonen om zijn moed verder te studeren , dan om druk uit te oefenen . Daardoor voelt het zich beter , heeft minder stress en kunnen de resultaten verbeteren .
Ides
Monday, September 26, 2011
Systeemdenken :een denkpatroon voor de toekomst
Inleiding
In onze huidige complexe samenleving is er een noodzaak om een nieuwe denkwijze toe te voegen aan onze huidige analytische denkwijze voor het duurzaam oplossen van complexe problemen
Het opsplitsen van het probleem ( kan een product, dienst , organisatie, …. zijn )in zijn elementen en die in isolatie te verbeteren , te verstevigen of te veranderen (lineair of reductionistisch denken )brengt geen duurzame oplossing .
Systeemdenken kijkt niet naar de elementen zelf , maar naar de dynamische interrelatie’s tussen die elementen .Duurzame verbeteringen gebeuren door interventie’s te doen in de dynamiek van het geheel.
Wat is systeemdenken ?
Systeemdenken geeft U :
- een krachtig nieuw perspectief:een nieuwe mindset.
- een specifieke taal
- een set van middelen
dat gebruikt kan worden , om de meest vervelende en terugkomende problemen in je privé en professionele context te bekijken en op te lossen .
Systeemdenken is een manier om naar de werkelijkheid te kijken , als een aaneenschakeling van elementen die dynamisch met elkaar in relatie zijn , dan enkel maar te kijken naar de elementen zelf .
Systeemdenken bestaat al lang.Plato, Archimedes, Einstein, Deming zijn enkele bekende voorbeelden . Door de jaren heen , zijn er voortdurend studies gedaan voor een beter inzicht , en heeft het zijn waarde bewezen in verschillende domeinen zoals geneeskunde , landbouw , milieu , sociologie,….enz.
Vandaag is de toepassing in organisatorische ontwikkeling een feit!
Sunday, September 18, 2011
Het effect van metafysische interventies...
The effect of metaphysical interventions:
This great video , show a DJ , who on a corner of a street does some interventions , which have a great impact on what is happening .
It's a good example of the interrelationsships of parts and subsystems in the whole system , and how small interventions can create side effects , even with disastreous consequences.
This great video , show a DJ , who on a corner of a street does some interventions , which have a great impact on what is happening .
It's a good example of the interrelationsships of parts and subsystems in the whole system , and how small interventions can create side effects , even with disastreous consequences.
Sunday, September 11, 2011
Complex or Complicated
Managing a business today is fundamentally different than it was just 30 years ago. The most profound difference, we’ve come to believe, is the level of complexity people have to cope with.
Complexity is increased by new technology ,new types of collaboration ......everything what seems complicated.
In everyday usage, we often use "complicated" and "complex" interchangably. Which makes it a little bit hard to discuss complexity. Let's make the difference:
- Complicated:
Complicated systems have many moving parts, but they operate in patterned ways. The electrical grid that powers the light is complicated: There are many possible interactions within it, but they usually follow a pattern. It’s possible to make accurate predictions about how a complicated system will behave. For instance, flying a commercial airplane involves complicated but predictable steps, and as a result it’s astonishingly safe. Implementing a Six Sigma process can be complicated, but the inputs, practices, and outputs are relatively easy to predict.
Many complicated things can be understood by isolating them from everything else, by taking them apart, understanding all the parts, understanding how they're put together, and we might then know something useful that we can apply the same way again and again.
We can invent complicated things the same way, by putting together parts we understand, based on principles we understand.
That all works quite well for mechanical stuff, and has brought us bridges and automobiles and phone systems and western medicine.
Some people are so happy with all of these that they intuitively have adopted the belief system that this really is all that exists: the stuff we can take apart and put back together again.
- Complexity
Complex is when something acts as a system, and it is exhibiting systemic properties that aren't obvious. It is something more and different than simply a sum of its parts. There might or might not be many parts, but the result is something not very transparent, which takes on a life of its own in some fashion.
It’s harder to predict what will happen, because complex systems interact in unexpected ways. It’s harder to make sense of things, because the degree of complexity may lie beyond our cognitive limits. And it’s harder to place bets, because the past behavior of a complex system may not predict its future behavior.
In a complex system the outlier is often more significant than the average.
Let's summarize:
An Airbus A380 is complicated. A jellyfish is complex.
The Paris Metro network is complicated. How people use it is complex.
Your skeleton is complicated. You are complex.
A building is complicated. A city is complex.
Complex systems have always existed, of course—and business life has always featured the unpredictable, the surprising, and the unexpected.
But complexity has gone from something found mainly in large systems, such as cities, to something that affects almost everything we touch: the products we design, the jobs we do every day, and the organizations we oversee.
Complex organizations are far more difficult to manage than merely complicated ones. And it should be a big mistake to manage complex systems as they would be complicated.
Managers has to know these differences , otherwise the failures will be very expensive.
Life itself is something mysterious and very complex. The fact that the universe exists and that it appears to be somehow ordered and livable, that's quite wild. Consciousness is something strange and hard to fathom. All of that is complex.
Stuff that is complex can not be cut in pieces and be isolated :it requires a new model.
You have to see the interpendencies between the parts of the system, and everything has to be integrated into the whole.
Systemsthinking, which will give you a clear view into complexitycan be learned , so there is hope for the future!!
This new mindset will be a necessity , certainly for leaders and managers to develop their organisations in order to obtain sustainable succes in their business:
Have a look at http://academy.ubeon.com/systemics
Complexity is increased by new technology ,new types of collaboration ......everything what seems complicated.
In everyday usage, we often use "complicated" and "complex" interchangably. Which makes it a little bit hard to discuss complexity. Let's make the difference:
- Complicated:
Complicated systems have many moving parts, but they operate in patterned ways. The electrical grid that powers the light is complicated: There are many possible interactions within it, but they usually follow a pattern. It’s possible to make accurate predictions about how a complicated system will behave. For instance, flying a commercial airplane involves complicated but predictable steps, and as a result it’s astonishingly safe. Implementing a Six Sigma process can be complicated, but the inputs, practices, and outputs are relatively easy to predict.
Many complicated things can be understood by isolating them from everything else, by taking them apart, understanding all the parts, understanding how they're put together, and we might then know something useful that we can apply the same way again and again.
We can invent complicated things the same way, by putting together parts we understand, based on principles we understand.
That all works quite well for mechanical stuff, and has brought us bridges and automobiles and phone systems and western medicine.
Some people are so happy with all of these that they intuitively have adopted the belief system that this really is all that exists: the stuff we can take apart and put back together again.
- Complexity
Complex is when something acts as a system, and it is exhibiting systemic properties that aren't obvious. It is something more and different than simply a sum of its parts. There might or might not be many parts, but the result is something not very transparent, which takes on a life of its own in some fashion.
It’s harder to predict what will happen, because complex systems interact in unexpected ways. It’s harder to make sense of things, because the degree of complexity may lie beyond our cognitive limits. And it’s harder to place bets, because the past behavior of a complex system may not predict its future behavior.
In a complex system the outlier is often more significant than the average.
Let's summarize:
An Airbus A380 is complicated. A jellyfish is complex.
The Paris Metro network is complicated. How people use it is complex.
Your skeleton is complicated. You are complex.
A building is complicated. A city is complex.
Complex systems have always existed, of course—and business life has always featured the unpredictable, the surprising, and the unexpected.
But complexity has gone from something found mainly in large systems, such as cities, to something that affects almost everything we touch: the products we design, the jobs we do every day, and the organizations we oversee.
Complex organizations are far more difficult to manage than merely complicated ones. And it should be a big mistake to manage complex systems as they would be complicated.
Managers has to know these differences , otherwise the failures will be very expensive.
Life itself is something mysterious and very complex. The fact that the universe exists and that it appears to be somehow ordered and livable, that's quite wild. Consciousness is something strange and hard to fathom. All of that is complex.
Stuff that is complex can not be cut in pieces and be isolated :it requires a new model.
You have to see the interpendencies between the parts of the system, and everything has to be integrated into the whole.
Systemsthinking, which will give you a clear view into complexitycan be learned , so there is hope for the future!!
This new mindset will be a necessity , certainly for leaders and managers to develop their organisations in order to obtain sustainable succes in their business:
Have a look at http://academy.ubeon.com/systemics
Monday, September 5, 2011
Creating Values
When I woke up , this morning and looked through the window , there was a beautiful spiderweb hanging across my window.It was a perfect work of interconnections , all tinny threads connected together and forming the system , with a important purpose for the spider:his home for catching what he need to survive.
It remembered me the beautifull weekend ,I passed together with our advisory team in the Belgian Ardennes. The purpose for the weekend was to elaborate on our values .
Values we have to have as a team , in order to collaborate and giving "the extra mile " to our customers.
I want to share our process we went through: systemic approach by using our left and right brain sides.
I have to say , that everything was systematic prepared :briefing on friday, sequency's of activities, timeshedule, etc
but the creation of the values has been done by systemic thinking:
- Seeing the whole
- Interconnection of parts
- Team learning
- Shared vision
- Shared mental models
This included respect for each other, making time for each other, taking attention!
Our warming up excercise ,Contactpoint, from the Systems field Playbook of L.B.Sweeney and D.Meadows reinforced our teambuilding and unified our mental models , to come up with the most effective strategy.
As systemsthinking is looking at the whole ,considering that every person is a system on his own ,we have captured from each the personal values (initiated by present and past experience)and the values he believe necessary for the future.
Personal values are the values everybody get them from home, education ,social life....That what he believes in!
Future values are the values that each person believes ,is needed to give our customers a prime service.
The information we received was coming:
- from the participants: the values were expressed by using a personal object as metaphor
- from the absents: on-line information by e-mail
The next step was to to sort all this data , and looking for linkages between them . Therefore , we used again a excercise from the fieldbook , "postcards" where you learn to make a story from random distributed pôstcards.
With our linkage excercise , we gathered 36 values/beliefs which were at the same time important for each of us personally and important for collaboration and delivering the extra mile to our customers.
Our next step , was to upchunk our 36 values/beliefs to 9 important and critical values for the future.
To operate as a learning organisation, to communicate our values to our customers, to live our values and to maintain ownership, we made from each value a painting .
Visualisation is an important tool for systemsthinking, because it let you use your whole brain.
These painting will be hanged up in the office , used in publications , folders but more important .....they are the anchors for our beliefs.
Tired, but happy with the results, we driving home ........
Which experiences do you have ?
It remembered me the beautifull weekend ,I passed together with our advisory team in the Belgian Ardennes. The purpose for the weekend was to elaborate on our values .
Values we have to have as a team , in order to collaborate and giving "the extra mile " to our customers.
I want to share our process we went through: systemic approach by using our left and right brain sides.
I have to say , that everything was systematic prepared :briefing on friday, sequency's of activities, timeshedule, etc
but the creation of the values has been done by systemic thinking:
- Seeing the whole
- Interconnection of parts
- Team learning
- Shared vision
- Shared mental models
This included respect for each other, making time for each other, taking attention!
Our warming up excercise ,Contactpoint, from the Systems field Playbook of L.B.Sweeney and D.Meadows reinforced our teambuilding and unified our mental models , to come up with the most effective strategy.
As systemsthinking is looking at the whole ,considering that every person is a system on his own ,we have captured from each the personal values (initiated by present and past experience)and the values he believe necessary for the future.
Personal values are the values everybody get them from home, education ,social life....That what he believes in!
Future values are the values that each person believes ,is needed to give our customers a prime service.
The information we received was coming:
- from the participants: the values were expressed by using a personal object as metaphor
- from the absents: on-line information by e-mail
The next step was to to sort all this data , and looking for linkages between them . Therefore , we used again a excercise from the fieldbook , "postcards" where you learn to make a story from random distributed pôstcards.
With our linkage excercise , we gathered 36 values/beliefs which were at the same time important for each of us personally and important for collaboration and delivering the extra mile to our customers.
Our next step , was to upchunk our 36 values/beliefs to 9 important and critical values for the future.
To operate as a learning organisation, to communicate our values to our customers, to live our values and to maintain ownership, we made from each value a painting .
Visualisation is an important tool for systemsthinking, because it let you use your whole brain.
These painting will be hanged up in the office , used in publications , folders but more important .....they are the anchors for our beliefs.
Tired, but happy with the results, we driving home ........
Which experiences do you have ?
Monday, August 29, 2011
Evaluating Decisions and the Long Term Perspective
In this sentence 3 words are important to look at sustainability in your company's and organisations.
let us start with the last one :
-Long Term:
Sustainability, and this in the meaning of social value , economical value , respect for environment, human respect, continuous improvement can only be achieved if you look beyond the shortterm results.Short term thinking will solve only the symptomes , but not go to the real rootcauses.
- Decisions:
Thinking is good , reflecting and step back are good to see the whole picture , but beside that the intention has to be there to DO things ...take action ...take charge!!Therefore you have to decide to do something and not to be afraid of failure:failure and experiencs are good way's to learn!
- Evaluating:
See your organisation as a living system and don't look seperately to the parts , but look at the interrelationsships between the parts.Try to see the patterns of behavior beyond the events.
The following article give you a very good storyabout the above.
Evaluating Decisions and the Long Term Perspective
let us start with the last one :
-Long Term:
Sustainability, and this in the meaning of social value , economical value , respect for environment, human respect, continuous improvement can only be achieved if you look beyond the shortterm results.Short term thinking will solve only the symptomes , but not go to the real rootcauses.
- Decisions:
Thinking is good , reflecting and step back are good to see the whole picture , but beside that the intention has to be there to DO things ...take action ...take charge!!Therefore you have to decide to do something and not to be afraid of failure:failure and experiencs are good way's to learn!
- Evaluating:
See your organisation as a living system and don't look seperately to the parts , but look at the interrelationsships between the parts.Try to see the patterns of behavior beyond the events.
The following article give you a very good storyabout the above.
Evaluating Decisions and the Long Term Perspective
Wednesday, August 24, 2011
Digital ecosystems: A framework for online business
Systems has interdependent components which are in a dynamic action, to fullfill a purpose .When you look today , what happens in social media and how it is used ( more for marketing today) we can believe that the interaction of this system with the socialsystems and ecosystems are creating what can be called a digital eco system
The following article by Ryan McCormack goes about that:
Digital ecosystems: A framework for online business | bitstrategist :: thoughts about 1s and 0s
The following article by Ryan McCormack goes about that:
Digital ecosystems: A framework for online business | bitstrategist :: thoughts about 1s and 0s
Tuesday, August 23, 2011
Meten is weten.de Balanced Score Card en systeemdenken
Er is een spreekwoord dat zegt “meten is weten”, maar het meten van de foutieve indicatoren of variabelen kan de organisatie doen afdwalen van zijn strategische objectieven en het moeilijk maken om de redenen van prestatie verbeteringen of verslechteringen te ontdekken en te begrijpen .
Vele prestatiemetingen zijn niet in lijn met de strategieen , en ondanks dat de meeste strategieen klantgericht zijn , worden resultaten nog dikwijls voorgesteld per functie , business unit of /en produktlijn.
Toch waait er een nieuwe wind : De meeste organisatie’s zijn overtuigd dat er een belangrijke paradigma shift moet ontstaan:
- Uittreden uit de silo-mentaliteit en kijken naar het gehele:wat telt is het doel van de organisatie en niet de prestatie’s van de organisatie componenten.
- Niet alles moet gemeten worden : het is belangrijker .de kritische variabelen te bepalen en hun oorzaak-gevolg relatie in kaart te brengen zodanig dat de metingen van die variabelen aanleiding kunnen geven tot interventie’s in gans de organisatie
Daarom worden er twee concepten gecombineerd:
1. Balanced Scorecard
2. Systeemdenken
1.Balanced Scorecard
De Balanced ScoreCard is een instrument om de prestaties van een onderneming te beoordelen. Waar traditioneel de nadruk vooral op financiële kengetallen lag, wijst dit model er op ook aandacht te hebben voor de elementen die deze financiële resultaten beïnvloeden.
De elementen worden in vier dimensie’s gegroepeerd:
- de financiele dimensie:de ultieme financiele resultaten
- de klant dimensie: waardebijdrage voor de klant
- de dimensie van interne processen :effectiviteit en efficientie van processen
- de dimensie van innovatie en lerend vermogen :persoonlijke en organisatieontwikkeling.
Zoals de naam van het model aangeeft, poogt de BSC de juiste balans te vinden tussen de verwachtingen en de belangen .
van de aandeelhouders, de klanten, de eigen medewerkers en de organisatie zelf.
Deze methodiek werd ingevoerd door twee Harvard professors, Robert Kaplan en David Norton in 1990 en was gesteund op een systemisch inzicht van de organisatie door te kijken naar de oorzaak en gevolg relaties doorheen de verschillende dimensie’s en vertrekkende van de missie, visie en strategie van de onderneming.
2.Systeemdenken
Een systeem is een collectie van delen , dat met elkaar in een oorzaak-gevolg relatie staat en zodanig functioneert als een geheel.De organisatie moet gezien worden als een integraal systeem en niet als de som van zijn processen.
Systeemdenken is een manier om een inzicht te krijgen in de structuur van de kritieke variabelen die het gedrag bepalen en zodanig ook de resultaten van de organisatie.
Het laat toe:
- oorzaak en gevolg relatie’s beter te verstaan
- lange termijn impact beter te verstaan
- het beter inzicht krijgen in de te ondernemen actie’s
Het toepassen van een balanced scorecard is een beginfase om systemisch de organisatie te meten , maar nog te veel wordt enkel gekeken naar de relatie van de resultaatindicatoren in de verschillende dimensie’s( leading indicator’s) en nog te weinig naar de onderliggende structuren en gedrag ( lagging indicator’s) die deze resultaten bepalen .
Het is daarom belangrijk om per dimensie de onderliggende oorzaak-gevolgrelatie’s van kritische variabelen te bepalen en te meten , om daarna doorheen de dimensie’s de linken te leggen .
Monday, August 22, 2011
Friday, August 19, 2011
De Spijker
een mooi verhaaltje , om eens na te denken.
Op een dag liep er een man langs een huis en zag een oud dametje in haar schommelstoel, een oud mannetje dat naast haar in zijn schommelstoel de krant las en een hond die tussen hen in op de veranda lag te janken alsof hij pijn had.
De Spijker
Op een dag liep er een man langs een huis en zag een oud dametje in haar schommelstoel, een oud mannetje dat naast haar in zijn schommelstoel de krant las en een hond die tussen hen in op de veranda lag te janken alsof hij pijn had.
Terwijl hij langs liep vroeg de man zich stilzwijgend af waarom de hond zo kermde.
De volgende dag kwam hij weer langs het huis.
Hij zag het oude paar schommelen in hun stoelen en de hond tussen hen in liggen en hoorde hem hetzelfde gepijnigde geluid maken.
Verwonderd beloofde de man dat hij, als de hond de volgende dag nog zo jankte, het oude stel zou vragen wat er aan de hand was met het dier.
Op de derde dag zag hij hetzelfde tafereel en dit maal hield hij het niet langer uit; “Neemt u mij niet kwalijk mevrouw”, riep hij naar de oude dame, “ wat is er met uw hond aan de hand?”.
“Oh die”, zei ze, “die ligt op een spijker”.
In de war gebracht door haar antwoord vroeg de man; “ Als hij op een spijker ligt en het doet zeer, waarom staat hij dan niet gewoon op?”.
De oude dame glimlachte en zei op een lieve oma-achtige toon: “ Nou lieverd, het doet net zeer genoeg om er over te jammeren maar nog niet zeer genoeg om in beweging te komen”. (auteur onbekend)
De oude dame glimlachte en zei op een lieve oma-achtige toon: “ Nou lieverd, het doet net zeer genoeg om er over te jammeren maar nog niet zeer genoeg om in beweging te komen”. (auteur onbekend)
Thursday, August 18, 2011
Bij ubeon|academy hebben we oog voor wat vandaag nodig is om ook morgen succesvol te zijn!
Methodes uit het verleden hebben hun nut bewezen, doch zijn vandaag onvoldoende om de gevolgen van het toenemende tempo van verandering en de stijgende complexiteit te beheersen. Het logisch en analytisch denken schieten tekort.
Nu is het tijdstip aangebroken van het systemisch of circulair denken. Hierover zijn nog zeer weinig opleidingen beschikbaar en met ubeon willen we daar vandaag aan verhelpen!
Wil je weten wat systeemdenken inhoudt en wat je er mee kunt doen?
Bekijk dan het aanbod van onze systems thinking foundation .
Tijdens deze opleiding leer je systeemdenken in een business context, met focus op leidinggeven, samenwerking en organisatie-ontwikkeling.
Weet je al wat meer over systeemdenken en wil je deze vaardigheid verder ontwikkelen?
Bekijk dan het aanbod van onze systems thinking practitioner.
Tijdens de systems thinking practitioner verwerf je strategisch inzicht in de complexe werking van systemen: teams, bedrijven, organisaties en leer je hoe je deze systemen grondig kunt bijsturen met kleine ingrepen.
Voor wie is deze opleiding bedoeld?
Deze opleidingen zijn bedoeld voor leidinggevenden, ondernemers, zelfstandigen en high-potentials die systeemdenken willen toepassen in hun business context.
De focus ligt op toepassing in business-context, leerervaringen en onmiddellijk resultaat.
Ides De Vos
Methodes uit het verleden hebben hun nut bewezen, doch zijn vandaag onvoldoende om de gevolgen van het toenemende tempo van verandering en de stijgende complexiteit te beheersen. Het logisch en analytisch denken schieten tekort.
Nu is het tijdstip aangebroken van het systemisch of circulair denken. Hierover zijn nog zeer weinig opleidingen beschikbaar en met ubeon willen we daar vandaag aan verhelpen!
Wil je weten wat systeemdenken inhoudt en wat je er mee kunt doen?
Bekijk dan het aanbod van onze systems thinking foundation .
Tijdens deze opleiding leer je systeemdenken in een business context, met focus op leidinggeven, samenwerking en organisatie-ontwikkeling.
Weet je al wat meer over systeemdenken en wil je deze vaardigheid verder ontwikkelen?
Bekijk dan het aanbod van onze systems thinking practitioner.
Tijdens de systems thinking practitioner verwerf je strategisch inzicht in de complexe werking van systemen: teams, bedrijven, organisaties en leer je hoe je deze systemen grondig kunt bijsturen met kleine ingrepen.
Voor wie is deze opleiding bedoeld?
Deze opleidingen zijn bedoeld voor leidinggevenden, ondernemers, zelfstandigen en high-potentials die systeemdenken willen toepassen in hun business context.
De focus ligt op toepassing in business-context, leerervaringen en onmiddellijk resultaat.
Ides De Vos
Wednesday, August 17, 2011
Fouten tegen de systeemwetten oorzaak van Britse Riots?
Als we de beelden zien van de Britse riots, mijn eigen belevenissen in Vancouver en nog andere gebeurtenissen in het verleden , zijn we vlug geneigd de schuld te geven aan verschillende sociale instellingen en gemeenschappen : de armen , werkloze jeugd, consumptie maatschappij, opvoeding, politiek, de politie en dergelijke meer.
Het is natuurlijk de samenhang,communicatie en verbindingen tussen die sociale systemen ,dat alles zo complex maakt.
Hoe minder communicatie, hoe complexer het system zich gaat gedragen.
Meer en meer krijgen we in onze samenleving, en in Engeland misschien nog meer uitgesproken , de "upper class" en "lower class". Zoals bij het TV programma "Schone Schijn" Hyacinth Bucket en Onslow.
Meer en meer wordt men er zich ook van bewust dat opklimmen van lower naar upper aartsmoeilijk wordt en het voor een sociaal subsysteem , zoals werkloze jongeren , arbeiders het niet meer mogelijk wordt van onze consumptie en luxe maatschappij te genieten :Tragedy of the commons!!
Zoals vermeld in en dagblad:"de werkschuwe Onslow zei ooit tegen zijn vrouw: Ik moet de economie in het oog houden . een man in mijn positie moet zich wel afvragen, hoe lang het land zich nog mensen als ik kan veroorloven"
Dit zegt al genoeg : de lower klasse voelt zich uit het systeem gesloten, wordt niet gehoord, niemand luister naar hen , krijgt geen middelen ..... vindt zelf zijn plaats niet in het systeem .
Nochtans een systeem kan enkel maar goed functioneren als de systeemwetten nageleefd worden:
De behoeften die ten grondslag liggen aan de systeemwetten zijn bij:
1.Binding: de behoefte om ergens bij te horen;
Iedereen heeft evenveel recht heeft op een plek in dat systeem. Het gaat hierbij om het respecteren en erkennen van ieders positie in het geheel. Buitensluiting, iemands plaats innemen of iemands plek vergeten kunnen leiden tot verstoringen, blokkades of conflicten die het geheel verzwakken.
2.(Rang)orde: de behoefte aan veiligheid van sociale regels en voorspelbaarheid;
De systemische orde zal vaak samenhangen met de functionele hiërarchie of structuur, maar gaat dieper dan alleen een opdeling van verantwoordelijkheden. De rangorde gaat met name om de betekenis van ieders plek in het systeem: zonder erkenning voor de waarde van die plek, zullen al gauw dynamieken ontstaan die een poging zijn om die erkenning alsnog te verkrijgen of af te dwingen.
3.Evenwicht bij geven en nemen: de behoefte aan gelijkwaardigheid.
Het is belangrijk dat een ieder beloond wordt voor zijn of haar unieke bijdrage aan de organisatie – materieel of immaterieel.
Het begrijpen van problemen in levende systemen, wordt vergemakkelijkt door systeemdenken , die je een inzicht geeft in onze complexe situatie's.
http://academy.ubeon.com
Het is natuurlijk de samenhang,communicatie en verbindingen tussen die sociale systemen ,dat alles zo complex maakt.
Hoe minder communicatie, hoe complexer het system zich gaat gedragen.
Meer en meer krijgen we in onze samenleving, en in Engeland misschien nog meer uitgesproken , de "upper class" en "lower class". Zoals bij het TV programma "Schone Schijn" Hyacinth Bucket en Onslow.
Meer en meer wordt men er zich ook van bewust dat opklimmen van lower naar upper aartsmoeilijk wordt en het voor een sociaal subsysteem , zoals werkloze jongeren , arbeiders het niet meer mogelijk wordt van onze consumptie en luxe maatschappij te genieten :Tragedy of the commons!!
Zoals vermeld in en dagblad:"de werkschuwe Onslow zei ooit tegen zijn vrouw: Ik moet de economie in het oog houden . een man in mijn positie moet zich wel afvragen, hoe lang het land zich nog mensen als ik kan veroorloven"
Dit zegt al genoeg : de lower klasse voelt zich uit het systeem gesloten, wordt niet gehoord, niemand luister naar hen , krijgt geen middelen ..... vindt zelf zijn plaats niet in het systeem .
Nochtans een systeem kan enkel maar goed functioneren als de systeemwetten nageleefd worden:
De behoeften die ten grondslag liggen aan de systeemwetten zijn bij:
1.Binding: de behoefte om ergens bij te horen;
Iedereen heeft evenveel recht heeft op een plek in dat systeem. Het gaat hierbij om het respecteren en erkennen van ieders positie in het geheel. Buitensluiting, iemands plaats innemen of iemands plek vergeten kunnen leiden tot verstoringen, blokkades of conflicten die het geheel verzwakken.
2.(Rang)orde: de behoefte aan veiligheid van sociale regels en voorspelbaarheid;
De systemische orde zal vaak samenhangen met de functionele hiërarchie of structuur, maar gaat dieper dan alleen een opdeling van verantwoordelijkheden. De rangorde gaat met name om de betekenis van ieders plek in het systeem: zonder erkenning voor de waarde van die plek, zullen al gauw dynamieken ontstaan die een poging zijn om die erkenning alsnog te verkrijgen of af te dwingen.
3.Evenwicht bij geven en nemen: de behoefte aan gelijkwaardigheid.
Het is belangrijk dat een ieder beloond wordt voor zijn of haar unieke bijdrage aan de organisatie – materieel of immaterieel.
Het begrijpen van problemen in levende systemen, wordt vergemakkelijkt door systeemdenken , die je een inzicht geeft in onze complexe situatie's.
http://academy.ubeon.com
Monday, August 15, 2011
Ubeon Academy-Systeemdenken-NLP
Onze maatschappij wordt meer en meer complexer.Deze complexiteit wordt in de hand gewerkt door vele dingen maar communicatie en kennisgeving langs sociale media speelt een grote rol.
Linkedin, Facebook, Twitter, Blog's ....maakt het communicatienet tussen individuen en groepen nog meer complexer: wie spreekt tegen wie ? wat wordt tegen wie gezegd en gedeeld? wat zijn de reactie's, hoe gedragen de actoren zich ?
Het begrijpen van die complexiteit kan niet gebeuren door ons lineair denken , het zien van interrelatie's en feedback loops gaat het ons gemakkelijker maken :dat leert systeemdenken ons!!
Ubeon Academy heeft een gamma van workshops en trainingen die je op weg zetten om de mindset van systeemdenken en zijn methodes aan te leren
Bekijk aandachtig de video
http://academy.ubeon.com .
Linkedin, Facebook, Twitter, Blog's ....maakt het communicatienet tussen individuen en groepen nog meer complexer: wie spreekt tegen wie ? wat wordt tegen wie gezegd en gedeeld? wat zijn de reactie's, hoe gedragen de actoren zich ?
Het begrijpen van die complexiteit kan niet gebeuren door ons lineair denken , het zien van interrelatie's en feedback loops gaat het ons gemakkelijker maken :dat leert systeemdenken ons!!
Ubeon Academy heeft een gamma van workshops en trainingen die je op weg zetten om de mindset van systeemdenken en zijn methodes aan te leren
Bekijk aandachtig de video
http://academy.ubeon.com .
Sunday, August 14, 2011
Groepsdenken en berusting
Enkele jaren geleden waren er grote onlusten in het noorden van Parijs, die zich hebben uitgedeind tot andere steden in Frankrijk en zelfs in Belgie.
Onlangs kregen we de onlusten in England, en zelf heb ik een riot meegemaakt in Vancouver.
Er is duidelijk een creatie van onevenwicht tussen onze sociale systemen aan de gang, waartegen de overheid en ordediensten machteloos staan.
Toch wil ik iets kwijt over het gevaar van groepsdenken ,berusting in vroegere ervaring :
Het verhaal over de riot in Vancouver ter aanleiding van het verlies van een ijshockeywedstrijd voor de finale van de Stanleycup tussen Vancouver Canucks en Boston Bruins( Canada tegen US).
Bij mijn aankomst in Vancouver , zei men mij dat het die dag groot feest zou worden want de Canucks speelden tegen Boston de 6° wedstrijd met een 3-2 voorsprong in Boston .
Daar waren ongeveer 100.000 man op straat.......maar ze verloren.Fans ontgoocheld maar alles bleef kalm...er kwam 2 dagen daarna de 7° wedstrijd voor de beslissing in Vancouver!!!
Terug veel volk , 120000 man in centrum en iedereen was overtuigd van de zege!! maar .....Boston won de Stanleycup in Vancouver!
Gevolg:
Vernietigingen in de stad door Vancouversfans tegen hun eigen stad :
- 150 gewonden
- 12 wagens in brand
- 2 politiewagens in brand
- Ruiten van grootse warenhuizen uitgeslagen
- Plunderingen
-Uitdrijven van fans met traangas door oproerpolitie
De dag daarna werd er overal op borden geschreven :why en hoe kon dit gebeuren???
Volgens politie en bestuur werden er lessen getrokken uit de onlusten in 1994, en inderdaad Vancouver had de laatste jaren grote massaevents georganiseerd , met succes: De Olympische Spelen in 2010, de ijshockeywedstrijden in het jaar en nu de Stanleycupfinales tot die fameuse woensdag 17 juni., Hun systeem werkte en de Vancouverse bevolking als systeem was befaamd voor zijn teamspirit, zijn vriendelijkheid , zachtmoedigheid, greendenken .
Uit mijn eigen bedenkingen en wat ik daarna gehoord heb zijn dit mijn vaststellingen :
- Vancouver had een geweldige shared vision over de wedstrijd : De stanleycup zou na 18 jaar terug naar canada komen........de ontgoocheling en frustatie moeten zo hoog geweest zijn dat bepaalde subsystemen door de bol gingen .
- Overheid en politie hadden het idee , dat alles wel zou kalm blijven , berustend op de kalmte 2 dagen daarvoor.
-Groepsdenken en berusting dat alles en iedereen onder controle is , gebaseerd op de voorbijgaande events: daardoor weinig politie op straat en als er was geen interventies.
- Twee externe factoren : alcohol en een extern subsysteem( hooligans , geen fans , gen blauwe T-shirts) waar de organisatie's geen of weining rekening met gehouden heeft.
Misschien kennen jullie ook zo verhalen , waar groepsdenken , berusting, vroegere ervaring nefaste gevolgen gehad heeft.
Onlangs kregen we de onlusten in England, en zelf heb ik een riot meegemaakt in Vancouver.
Er is duidelijk een creatie van onevenwicht tussen onze sociale systemen aan de gang, waartegen de overheid en ordediensten machteloos staan.
Toch wil ik iets kwijt over het gevaar van groepsdenken ,berusting in vroegere ervaring :
Het verhaal over de riot in Vancouver ter aanleiding van het verlies van een ijshockeywedstrijd voor de finale van de Stanleycup tussen Vancouver Canucks en Boston Bruins( Canada tegen US).
Bij mijn aankomst in Vancouver , zei men mij dat het die dag groot feest zou worden want de Canucks speelden tegen Boston de 6° wedstrijd met een 3-2 voorsprong in Boston .
Daar waren ongeveer 100.000 man op straat.......maar ze verloren.Fans ontgoocheld maar alles bleef kalm...er kwam 2 dagen daarna de 7° wedstrijd voor de beslissing in Vancouver!!!
Terug veel volk , 120000 man in centrum en iedereen was overtuigd van de zege!! maar .....Boston won de Stanleycup in Vancouver!
Gevolg:
Vernietigingen in de stad door Vancouversfans tegen hun eigen stad :
- 150 gewonden
- 12 wagens in brand
- 2 politiewagens in brand
- Ruiten van grootse warenhuizen uitgeslagen
- Plunderingen
-Uitdrijven van fans met traangas door oproerpolitie
De dag daarna werd er overal op borden geschreven :why en hoe kon dit gebeuren???
Volgens politie en bestuur werden er lessen getrokken uit de onlusten in 1994, en inderdaad Vancouver had de laatste jaren grote massaevents georganiseerd , met succes: De Olympische Spelen in 2010, de ijshockeywedstrijden in het jaar en nu de Stanleycupfinales tot die fameuse woensdag 17 juni., Hun systeem werkte en de Vancouverse bevolking als systeem was befaamd voor zijn teamspirit, zijn vriendelijkheid , zachtmoedigheid, greendenken .
Uit mijn eigen bedenkingen en wat ik daarna gehoord heb zijn dit mijn vaststellingen :
- Vancouver had een geweldige shared vision over de wedstrijd : De stanleycup zou na 18 jaar terug naar canada komen........de ontgoocheling en frustatie moeten zo hoog geweest zijn dat bepaalde subsystemen door de bol gingen .
- Overheid en politie hadden het idee , dat alles wel zou kalm blijven , berustend op de kalmte 2 dagen daarvoor.
-Groepsdenken en berusting dat alles en iedereen onder controle is , gebaseerd op de voorbijgaande events: daardoor weinig politie op straat en als er was geen interventies.
- Twee externe factoren : alcohol en een extern subsysteem( hooligans , geen fans , gen blauwe T-shirts) waar de organisatie's geen of weining rekening met gehouden heeft.
Misschien kennen jullie ook zo verhalen , waar groepsdenken , berusting, vroegere ervaring nefaste gevolgen gehad heeft.
Saturday, August 13, 2011
Nadenkertjes van Ackoff om de week van 15 aug te beginnen
Ben enkele dagen naar Fontainebleau geweest, in het mooie park gewandeld en het prachtige kasteel bezocht.Ook eens langs INSEAD voorbijgereden : de befaamde management school( en wel terecht).
Onvrijwillig vielen er terug enkele Managent f-laws van Ackoff te binnen :
- An organization's planning horizon is the same as it's CEO's retirement horizon
- Business schools are as difficult to change as cemeteries , and for the same reasons
- The less managers expect of their subordinates, the less they get
- Business schools are high security prisons of the mind
Terug wat nadenkertjes.
Wil ook wel afsluiten met deel 3 van Ackoff's visie van systeemdenken:
Onvrijwillig vielen er terug enkele Managent f-laws van Ackoff te binnen :
- An organization's planning horizon is the same as it's CEO's retirement horizon
- Business schools are as difficult to change as cemeteries , and for the same reasons
- The less managers expect of their subordinates, the less they get
- Business schools are high security prisons of the mind
Terug wat nadenkertjes.
Wil ook wel afsluiten met deel 3 van Ackoff's visie van systeemdenken:
Wednesday, August 10, 2011
Monday, August 8, 2011
Meten is weten........maar weten we, waarom we meten
Wanneer we een probleem systemisch willen beschrijven en onderzoeken , is het noodzakelijk dat we een verhaal vertellen , gesteund op objectieve feiten en data.
Deze zijn nodig om ons probleem of situatie zo duidelijk mogelijk te beschrijven en daaruit trends in de tijd kunnen beschrijven.
Metingen moeten resultaten weergeven , maar ook de prestatie's van processen , mensen en gedragingen die aanleiding geven naar de eind resultaten.
Metingen kunnen gebeuren op verschillende manieren: door indicatoren, surveys, audits, interviews, balance score card, enz.
Waarom zijn de metingen nu zo belangrijk voor een bedrijf?
Lees hieronder 8 redenen waarom jouw bedrijf ook aan prestatiemeting zou moeten doen.
1. Metingen sturen gedrag aan:
Veel mensen, bewust of niet gedragen zich volgens het volgende mentale model: " Beoordeel me correct en ik zal er mij naar gedragen!"
2.Metingen maken resultaten zichtbaar:
Als het niet gemeten kan worden, is het niet beheersbaar (en dus moeilijker te ontdekken!).
3. Metingen focust op de essentie
In een complexe en snel veranderde samenleving, waar zoveel activiteiten uitgevoerd worden, zal er altijd meer aandacht besteed worden aan activiteiten die gemeten worden (zeker als ze verbonden zijn aan waarderingssystemen)!
4.Metingen verduidelijken verwachtingen :
Metingen worden gebruikt als communicatiemiddel om de verwachtingen duidelijk te verwoorden.
Zowel bij medewerkers als leidinggevenden is dit zeer belangrijk!
5.Metingen verhogen de objectiviteit:
Metingen zijn essentieel bij "management by facts".
6.Metingen verbeteren de uitvoering:
Metingen zijn een goede hulpbron om een interventie om te zetten tot een actie.
7.Metingen bevorderen feedback:
Feedback is het navigatiemiddel voor individuele en prestatieverbetering in een organisatie.
8. Metingen verbeteren en versnellen de besluitvorming:
De oorzaak van foute beslissingen ligt meestal in het ontbreken van data en feiten
Metingen is een belangrijk en noodzakelijk onderdeel van het leerproces, maar natuurlijk moet er gekeken worden naar het belangrijkste.
Zoals Albert Einstein zei:
"Everything that can be counted does not necessarily count; everything that counts cannot necessarily be counted.
Albert Einstein
Deze zijn nodig om ons probleem of situatie zo duidelijk mogelijk te beschrijven en daaruit trends in de tijd kunnen beschrijven.
Metingen moeten resultaten weergeven , maar ook de prestatie's van processen , mensen en gedragingen die aanleiding geven naar de eind resultaten.
Metingen kunnen gebeuren op verschillende manieren: door indicatoren, surveys, audits, interviews, balance score card, enz.
Waarom zijn de metingen nu zo belangrijk voor een bedrijf?
Lees hieronder 8 redenen waarom jouw bedrijf ook aan prestatiemeting zou moeten doen.
1. Metingen sturen gedrag aan:
Veel mensen, bewust of niet gedragen zich volgens het volgende mentale model: " Beoordeel me correct en ik zal er mij naar gedragen!"
2.Metingen maken resultaten zichtbaar:
Als het niet gemeten kan worden, is het niet beheersbaar (en dus moeilijker te ontdekken!).
3. Metingen focust op de essentie
In een complexe en snel veranderde samenleving, waar zoveel activiteiten uitgevoerd worden, zal er altijd meer aandacht besteed worden aan activiteiten die gemeten worden (zeker als ze verbonden zijn aan waarderingssystemen)!
4.Metingen verduidelijken verwachtingen :
Metingen worden gebruikt als communicatiemiddel om de verwachtingen duidelijk te verwoorden.
Zowel bij medewerkers als leidinggevenden is dit zeer belangrijk!
5.Metingen verhogen de objectiviteit:
Metingen zijn essentieel bij "management by facts".
6.Metingen verbeteren de uitvoering:
Metingen zijn een goede hulpbron om een interventie om te zetten tot een actie.
7.Metingen bevorderen feedback:
Feedback is het navigatiemiddel voor individuele en prestatieverbetering in een organisatie.
8. Metingen verbeteren en versnellen de besluitvorming:
De oorzaak van foute beslissingen ligt meestal in het ontbreken van data en feiten
Metingen is een belangrijk en noodzakelijk onderdeel van het leerproces, maar natuurlijk moet er gekeken worden naar het belangrijkste.
Zoals Albert Einstein zei:
"Everything that can be counted does not necessarily count; everything that counts cannot necessarily be counted.
Albert Einstein
Sunday, August 7, 2011
Nadenkertjes van Ackoff om de week te beginnen
Russel Ackoff heeft een ganse reeks Management f-Laws samen gebracht in een boek :
Hier een 5-tal als Week-end nadenkertjes om fris de week te beginnen :
Hier een 5-tal als Week-end nadenkertjes om fris de week te beginnen :
You rarely improve an organisation as a whole by improving the performance of one or more of its parts
The future is better dealt with assumptions than forecasts
Conversations in a lavatory are more productive than the ones in the boardroom
The less managers understand their business, the more variables they require to explain it
The higher their rank, the less managers perceive a need for continuing education , but the greater the need for itVeel plezier ermee
Friday, August 5, 2011
Besluitvorming
Besluitvorming voor de toekomst
In de huidige complexe en snel veranderde wereld is het zeer cruciaal voor individuen en organisatie’s de juiste besluiten te nemen bij het nemen van actie’s om onze persoonlijke en/of organisatorische doelstellingen en resultaten in de toekomst met succes te bereiken .
Willen we niet alleen succesvol zijn op korte termijn , maar het blijven op lange termijn , dan moeten we de volgende drie punten in acht nemen bij het nemen van beslissingen :
1.Er moet gestreefd worden naar “duurzaamheid “.
Het woord duurzaamheid wordt heden ten dage gepast en ongepast in de mond genomen :duurzame ontwikkeling, duurzaam proces,duurzame communicatie, duurzame probleemoplossing enz…
Een eenvoudige definitie van duurzaam zou kunnen zijn : het blijvend verbeteren van activiteiten rekening houdend met de impact op technologie, economie , samenleving en natuur.Natuurlijk kan de definitie verschillen naargelang de context en samenstelling met andere woorden .
Het is wel algemeen aanvaard dat om op lange termijn te overleven , processen en activiteiten rekening moeten houden met :
- de technologische dimensie’s
- de ecologische dimensie’s
- de economische dimensie’s
- de sociale dimensie’s
2. Er moet gestreefd worden naar een integratie van, en afstemmen tussen de dimensie’s
Deze afstemming kan lineair gebeuren , waar iedere dimensie apart kan beschouwd worden en afgewogen worden . Er is niet onmiddellijk een samenhang , maar men streeft naar een evenwicht.
Wanneer we systemisch kijken ,houden we voortdurend rekening met de in- terafhankelijkheid van de dimensies. Geen enkele dimensie kan op zichzelf bekeken en gewogen worden. De dimensies staan niet naast elkaar en men kan ze niet afzonderlijk beschouwen. Steeds moet een dimensie bekeken worden in samenhang met de andere dimensies. Men kan ze wel onderscheiden maar niet scheiden.
3. Er moet gestreefd worden naar een echte probleemoplossing en niet enkel het verwijderen van de symptomen
Door te weinig naar het gehele te kijken , en ons teveel toe te splitsen op gedeeltes van het probleem , geven we vlug een “oplossing” om toch maar succes te hebben , geen fouten te maken en geen risico’s te nemen . Daardoor wordt de fundamentele oorzaak vaak uit het oog verloren
Er is vandaag duidelijk een teveel aan voorgekauwde oplossingen en een tekort aan systemische inzichten en systemisch denken in onze organisatie’s en samenleving , waardoor onze besluitvorming niet de gewenste resultaten op lange termijn kan geven .
Systeemdenken is daar een oplossing voor en kan aangeleerd worden!!
Voor verdere informatie over begeleiding en training ; neem contact met
Ides De Vos
Performance Improvement Expert
ubeon I business experts: www.ubeon.com
Cederdreef,9, 9230 Wetteren Belgium.
tel: +32(0)9 324 16 16
fax: +32(0)9 324 16 17
GSM: +32 492 65 79 55
en onze site voor de trainingen : http://academy.ubeon.com
Subscribe to:
Posts (Atom)