Thursday, January 31, 2013

Seeing the whole

Dear friends,

The month January is nearly finished....time flies at the same speed we are living.It was a hectic month full of food , drinks , best wishes and now it's time to think how we will make a happy and peacefully 2013.
I found this poem for reflection and want to share it with you:


               To see a world in a grain of sand,
                      And a heaven in a wild flower,
                            Hold infinity in the palm of your hand,
                                 And eternity in an hour.

Sunday, January 27, 2013

Organisatie cultuur


Waarom is het zo moeilijk om een strategie door te voeren?

Het invoeren van een nieuwe strategie heeft steeds veranderingen tot gevolg:veranderingen in structuur, verandering van processen , verandering in jobinhoud , enz…
Wanneer deze veranderingen geen rekening houden met de organisatiecultuur , krijgt men veel tegenstand  en wordt het spreekwoord” Kultuur eet strategie als ontbijt “zeker een waarheid.
Als de strategie niet rechtlijnig loopt met de organisatiecultuur , zal het zeer moelijk worden die strategie door te voeren!!
Maar eerst , wat is  een organisatiecultuur?
Organisatiecultuur is gedefinieërd door de waarden , overtuigingen en gedragspatronen die leven in de organisatie , en die zich uiten in de systemen , processen , beloningsvormen, procedures, communicatiekanalen, verhalen ….enz die in de organisatie  gebruikt worden .
Organisatiecultuur kunnen we ook door een systemische bril bekijken en de definitie terugvinden in de figuur van de ijsberg, hieronderaan.


Wat zichtbaar is boven het wateroppervlak , zijn de dagdagelijkse gebeurtenissen die gezien worden in de organisatie.
Juist onderaan het oppervlak hebben we de gedragspatronen die er uit voortvloeien , en die de normen van het bedrijf bepalen :een beetje zoals de “Code of Conduct”.
Die gedragspatronen worden ondersteund door de systemische structuur van rollen , verantwoordelijkheden ,en de relaties ertussen.
Gans onderaan vinden we de mentale modellen :waarden, veronderstellingen en overtuigingen die de drijvers zijn van het gedrag.
Samen bepalen deze verschillende niveaus onder de waterspiegel de organisatiecultuur, en de meest effectieve manier om de cultuur te veranderen is in te spelen op de mentale modellen , die het grootste hefboomeffect hebben voor het gehele.
Waarom is het dan zo moeilijk dit te veranderen??
Laten we daarvoor de karakteristieken van cultuur bekijken:
-       het is meer impliciet dan expliciet
-       het is versmolten in dagelijkse praktijken
-       het leidt tot  groepsdenken
-       het heeft zijn gronden in de historiek van de organisatie
-       de cultuur bepaalt het type van beslissingen
Hoe veranderen we die cultuur?
De toon moet gezet worden door goed leiderschap, maar iedereen heeft de verantwoordelijkheid er toe bij te dragen!
De Vijf Disciplines van P.Senge kunnen ons daar bij helpen:
-       Persoonlijk meesterschap: Iedereen moet zich ontwikkelen , om de mentale modellen van anderen te kunnen begrijpen en inzicht te krijgen in het systeem waartoe ze behoren.
-       Mentale modellen : Begin om Uw eigen model in vraag te stellen , en het doel van het systeem te begrijpen.Begrijp ook je eigen inbreng in het systeem en de gevolgen daarvan.
-       Teamwerk: Voer dialoog , werk samen en maak verbindingen 
-       Gedeelde visie: Communiceer over de doelstelling , en maak een gedeelde visie om dit te bereiken.
-       Systeemdenken: Denk in relatie’s, geef niet de schuld aan anderen en denk op lange termijn
Dit gaat niet over één nachtje , maar de doelstelling is om met cultuur en veranderingen aan dezelfde tafel te zitten.

Friday, January 25, 2013

Systems blindness

People fail to do smart things, even though it's obvious to everyone else what the right thing to do is .
I have done that also:I have done dumb things even when knowing in my heart , that it was dumb.For example I did drive to fast , in a street with speed limit of 50km/h,I've punished my daughter because she had a bad school report, etc .Everything had a reason to do it , but i didn't see the impact of my decisions on other things neither the unexpected consequences.
Also in the company I've worked , I have seen this :people are desperating at the dumb things their managers are doing.They trow their hands up in frustration at the dumb things the company ask them to do.
By this I am not saying that people are dumb, but their are many factors as to why we do dumb things.
Company's has policies, procedures, tasks, structure , communication lines  in place which will create a system,culture and behavior.This system will say  what the people in the system has to do , and how they have or will behave.
When the system is pushing for the short term decisions , internal competition, control and other dumb( read not for purpose) things , you cannot blame the people in the system:
It is often the system of management that is dumb, not the people within it.
You cannot blame the people for playing by the rules, you set for the game, and it is unfair to say your manager is dumb when they are doing what the system is set up for them to do.

This is where leadership is coming:Avoid systems blindness!!-See the relationships in a system!

- We have to be convinced that our organisations are open systems with a well defined purpose, and that the emergent property of this system is not the sum of the performances of the elements , but defined by the interrelationships and dynamics between the elements and subsystems.
- Senior leaders has to recognize these dynamics by taking a bigger picture view.They have to diagnose the working of the whole, and not seeing the business as a bunch of bits and peaces , some working well and sum working badly.
- Senior leaders has to recognize that system behavior and rules will impact the people behaviors.
- The place to exert influence ( the leverage point) is not to focus on what the people are doing, but at the level of values and mindsets.Culture is the thing out of which the results!!
- Senior leaders has to promote ongoing learning, and has to emphasize on the importance of key relationships in the business:they have to be created and maintained by information and knowledge.


Monday, January 21, 2013

Jaarlijkse evaluatiegesprekken

De tijd van evaluatiegesprekken is terug aangekomen , en zal terug aanleiding geven tot veel frustaties, gevoel van onrecht,ongeloof in het systeem en wantrouwen in de eerlijke beoordeling.

 In mijn vroeger bedrijf hadden we het evaluatiesysteem PPR:People-Performances-Result.
De titel van het programma laat uitschijnen dat enkel door de efficientie van de mensen ,goede resultaten verkregen worden en dat die er enkel voor verantwoordelijk zijn .
Volgens W.Edwards Deming 85-15 regel zijn de prestaties van de werknemers meer afhankelijk van het systeem waarin ze zich bevinden , dan van hun eigen akties.
En de ervaring heeft me dit ook bewezen :

Er werd vertrokken van de visie en doelstellingen van het bedrijf , die vertaald werden naar de doelstellingen van de verschillende departementen en verder naar de persoonlijke doelstellingen van de werknemers .Logischerwijze zou er een verbinding en relatie moeten zijn tussen de verschillende resultaten , maar de realiteit is anders:
- Door het beloningssysteem focust iedereen op zijn eigen resultaten.
- Voor het niet behalen van de doelstellingen , word er een schuldige gezocht.
- Doelstellingen worden om de haverklap gewijzigd.
- Opgelegde doelstellingen krijgen tegenwind.

De organisatie is een systeem van elementen en subsystemen die met elkaar verbonden zijn , en waarvan de prestatie van één element beinvloed wordt door andere maar ook een invloed heeft op de andere.Die elementen en subsystemen zijn mensen , departementen, processen, communicatiekanalen .
Door die interrelaties , is het dan ook zo dat goede of mindere prestaties niet onmiddelijk de verantwoordelijk zijn van het individu , maar van het systeem en  degenen die het systeem beheren.
We moeten dus eerst kijken naar het systeem en dan naar het individu.
- Wat is de doelstelling van het systeem en subsystemen?
- Is die doelstelling goed gecommuniceerd?
- Wat is de structuur van het systeem?
- Wat zijn de relaties in het systeem?
- Wat zijn de knelpunten in het systeem?
- Wat is de verantwoordelikheid en rol van het individu in het systeem?
De gepaste vragen stellen aan het individu gaan eerst het systeem evalueren , en dan het individu.Hier enkele voorbeelden .
- Op wat ben je trots in je werk?
- Wat wil je leren of verbeteren in je functie?
- Wat in de organisatie verhindert je , je functie beter uit te voeren?
- Wat heb je nodig van je collega's?
Antwoorden op die vragen , kunnen hefboompunten zijn om het systeem aan te passen en zo automatisch de individuele prestaties te verbeteren.
Organisaties moeten bewust worden dat de globale resultaatsverbetering niet de som is van de individuele verbeteringen maar het resultaat van de interactie's tussen de verschillende elementen , die gezamelijk naar de globale doelstelling streven: het is de collectiviteit die telt!!!


Thursday, January 3, 2013

The old lady

Dear friends ,
I want to start the year 2013 with a poem.
It's a poem about an old lady , who has trapped herself in a non-ending reinforcement cycle , with a catastrophic result:she died!!
It's not a poem of myself .the original poem has been written by Rose Bonne and Alan Mills in 1952( I was 3 years old), and put in lyrics by different people:the most known Peter, Paul&Mary.


Here it comes:

I know an old lady

I know an old lady who swallowed a fly,
I don't know why she swallowed the fly,
I guess she'll die.


I know an old lady who swallowed a spider,
That wriggled and jiggled and tickled inside her.
She swallowed the spider to catch the fly,
I don't know why she swallowed the fly,
I guess she'll die.


I know an old lady who swallowed a bird,
How absurd to swallow a bird!
She swallowed the bird to catch the spider,
That wriggled and jiggled and tickled inside her,
She swallowed the spider to catch the fly,
I don't know why she swallowed the fly,
I guess she'll die.


I know an old lady who swallowed a cat,
Imagine that, to swallow a cat!
She swallowed the cat to catch the bird,
She swallowed the bird to catch the spider,
That wriggled and jiggled and tickled inside her,
She swallowed the spider to catch the fly,
I don't know why she swallowed the fly,
I guess she'll die.


I know an old lady who swallowed a dog,
My, what a hog, to swallow a dog!
She swallowed the dog to catch the cat,
She swallowed the cat to catch the bird,
She swallowed the bird to catch the spider,
That wriggled and jiggled and tickled inside her,
She swallowed the spider to catch the fly,
I don't know why she swallowed the fly,
I guess she'll die. 


I know an old lady who swallowed a goat,
Just opened her throat and swallowed a goat!
She swallowed the goat to catch the dog,
She swallowed the dog to catch the cat,
She swallowed the cat to catch the bird,
She swallowed the bird to catch the spider,
That wriggled and jiggled and tickled inside her,
She swallowed the spider to catch the fly,
I don't know why she swallowed the fly,
I guess she'll die.


I know an old lady who swallowed a cow,
I wonder how she swallowed a cow?!
She swallowed the cow to catch the goat,
She swallowed the goat to catch the dog,
She swallowed the dog to catch the cat,
She swallowed the cat to catch the bird,
She swallowed the bird to catch the spider,
That wriggled and jiggled and tickled inside her,
She swallowed the spider to catch the fly,
I don't know why she swallowed the fly,
I guess she'll die.


I know an old lady who swallowed a horse,
She's dead, of course!!